Įmonių projektų komandų valdymas

Pasitinkant XXI amžių, valdymo mokslo teorijoje išryškėjo tendencijos gerą žmogiškųjų išteklių valdymą laikyti viena pagrindinių prielaidų siekiant organizacijas paversti efektyviomis. Nors kitų valdymo sričių svarba taip pat neneigiama, tačiau žmogiškiesiems ištekliams skiriamas ypatingas dėmesys, jie laikomi veiksniu, sukuriančiu įmonės ilgalaikį konkurencinį pranašumą.
Ateityje organizacijų išlikimas netgi labiau priklausys nuo žmonių, jų sugebėjimų ir gabumų. Kai kurie autoriai tikina, kad ateityje reali organizacijos vertė priklausys nuo to, kaip greitai žmonės gali susiburti ir išspręsti įvairias problemas, o po to išsiskirti.

Atsisųsti pilną darbą moku.lt_IT_imoniu_projektu_valdymas

Lietuvoje žmogiškųjų išteklių valdymas atrodo nepakankamai įvertinamas. Vakarų patirtis ir modernūs verslo valdymo metodai Lietuvoje taikomi pirmiausiai orientuojantis į naujas technologijas, naujus produktų gamybos ar paslaugų teikimo būdus, rinkotyrą ir finansus. Tuo tarpu žmogiškųjų išteklių valdymas atrodo ignoruojamas ar paliekamas savaiminiam susiklostymui. Tokia nuomonė yra grindžiama mano ankstesnio žmogiškųjų išteklių valdymo tyrimo, kuriame buvo tirtas žmogiškųjų išteklių valdymo funkcijų naudingumas Lietuvoje, rezultatais (1). Nors ir manoma, kad tinkamas žmogiškųjų išteklių valdymas yra svarbus kompanijos sėkmei, tačiau organizacijose toks valdymas nėra planingai ir pagrįstai sukurtas. Be to, kai kurių funkcijų nauda buvo neigiama ar ja abejojama. Tokiomis funkcijomis buvo laikomas žmogiškųjų išteklių planavimas, paieška, pareigų analizė ir apibrėžimas bei kokybės ir produktyvumo valdymas (1).
Šiame darbe aš tęsiau pradėtą suvokiamo žmogiškųjų išteklių valdymo naudingumo bei efektyvumo tyrinėjimą, orientuodamasi į konkretesnę ir specifišką žmogiškųjų išteklių valdymo temą – projektų komandų valdymą.
Projekto komandos valdymo tyrimo pasirinkimą iš esmės nulėmė trys veiksniai:
1. Žmogiškųjų išteklių valdymo didėjanti įtaka visos organizacijos veiklai ir organizacijoje veikiančių komandų efektyvumui bei tokių komandų atliekamų darbų kokybei.
Žmogiškųjų išteklių valdymo svarbą pabrėžė daugelis Vakarų autorių, tą svarbą pagrįsdami galimomis pasekmėmis organizacijai, jei šis procesas nebus tinkamai organizuojamas. Pavyzdžiui, J. M. Ivancevich teigė, kad jeigu šis procesas netinkamai valdomas, „efektyvumas sumažėja smarkiau, nei dėl kitų valdymo aspektų įtakos. Visose organizacijose investavimas į žmones labiau sąlygoja organizacinį efektyvumą nei kiti ištekliai tokie, kaip pinigai, žaliavos ir įranga” (26, p. 60). Žmogiškųjų išteklių svarba neabejoja ir J. D.Frame: „Aišku, kad projekto valdymo širdis yra žmonės. Beveik neišvengiamai projektų sėkmę ar žlugimą nulemia žmonių veiksmai” (18, p. 314).
2. Augantis projektų valdymo vaidmuo organizacijose bei jam numatoma didelė ateitis.
Šį motyvą galima pagrįsti remiantis J. Cabanis atlikta apklausa. Jos apklausti mokslininkai teigė, kad projektai ateityje vis labiau plis, kadangi žmonės yra įtraukti į naują, kūrybišką darbą savo organizacijoje, komandoje, kuri dalijasi vertybėmis ir pasitikėjimu ir kur galima panaudoti darbuotojų aukščiausio lygio sugebėjimus (53).
3. Nepakankamas dėmesys skiriamas komandiniam darbui įvairaus profilio Lietuvos organizacijose.
Komandinio darbo nepakankamą įvertinimą Lietuvos organizacijose aš pastebėjau tirdama žmogiškųjų išteklių valdymo funkcijų naudingumą Lietuvoje. Komandų darbas buvo analizuojamas, kaip viena iš darbo produktyvumo ir kokybės valdymo priemonių. Gauti rezultatai parodė, kad komandinis darbas nėra dažnai pasitelkiamas organizacijose. Juo nėra pasitikima. Tokie dalykai kaip kokybės būreliai, kuriuose stengiamasi bendromis jėgomis atlikti tam tikrą darbo proceso racionalizavimo užduotį ir ją įgyvendinti praktikoje, apskritai neegzistavo. Buvo manoma, kad tokie dalykai tinka tik Japonijai (1). Minėtą ankstesnįjį darbą galima laikyti tam tikru žvalgomuoju tyrimu, įgalinusiu sukurti prielaidas tolimesnei analizei, kurios rezultatai išdėstyti šiame darbe. Ankstesniajame darbe atskleistą problemą – nepakankamą komandinio darbo įvertinimą ir suvokiamą jo naudingumą Lietuvoje – nagrinėjau šiame darbe siauresniu aspektu, t.y. tyriau projektus vykdančias organizacijas, kur komandinio darbo valdymas yra esminė tų organizacijų žmogiškųjų išteklių valdymo dalis.
Tyrimo problema: kiek projektų komandų valdymas Lietuvoje atitinka nusistovėjusius komandų valdymo efektyvumo kriterijus ir ar jis yra suvokiamas kaip naudingas žmogiškųjų išteklių organizavimo būdas?
Tyrimo objektas: privačios, programinę įrangą kuriančios ir projektų principu Lietuvoje dirbančios organizacijos.
Stebėjimo vienetas: 1) įmonės vadovas arba projekto vadovas, 2)projekto komanda.
Tyrimo dalykas: projekto komandos valdymas.
Tyrimo tikslas: ištirti projektą vykdančios komandos valdymo efektyvumą ir suvokiamą projekto komandos valdymo funkcijų naudingumą.
Šiam tikslui pasiekti buvo iškelti tokie uždaviniai:
• Išskirti projekto komandos efektyvumo charakteristikas ir projekto komandos valdymo efektyvumo kriterijus, remiantis atlikta literatūros apie projektų komandų valdymą analize.
• Parengti projekto komandos efektyvumo ir suvokiamo jos valdymo funkcijų naudingumo tyrimo metodiką, bei pagrįsti šio tyrimo instrumentarijų.
• Ištirti projekto komandos valdymo funkcijų suvokiamą naudingumą ir projekto komandos valdymo efektyvumą.
• Atlikti duomenų analizę ir įvertinti rezultatus bei patikrinti iškeltas hipotezes.
• Išsiaiškinti projektų komandų valdymo tobulinimo kryptis Lietuvoje.

Šiuo tyrimu siekiau empiriškai patikrinti tokias hipotezes:
1. Vyrauja nuomonė, kad projekto komandos valdymas Lietuvoje yra naudingas žmogiškųjų išteklių organizavimo būdas.
2. Projekto komandos valdymas neatitinka projektų komandų valdymo efektyvumo kriterijų ir Vakarų praktikoje nusistovėjusių projektų komandų valdymo principų.

Tyrimo metodai:
• Pirminių duomenų rinkimui naudojau nestruktūrizuotą verbalinį stebėjimą ir anketinę apklausą.
• Antrinių duomenų analizei buvo naudojami tokie išoriniai šaltiniai kaip bibliotekos, tarptautiniai ir nacionaliniai duomenys pateikiami Internete, laikraščiai ir žurnalai, katalogai. Tyrimo teorinėje dalyje analizuojamų knygų sąrašas yra pateikiamas kaip šio darbo priedas.
Pagrindiniai tyrimo rezultatai:
• Parengta projekto komandų valdymo tyrimo metodika, skirta valdymo analizės atlikimui dviejų tarpusavyje susijusių valdymo stilių – projekto komandos kaip organizacinio vieneto ir individualių narių – atžvilgiu, bei apimanti projekto komandos efektyvumo charakteristikų tyrimą.
• Išanalizuota projektų komandų valdymo situacija programinę įrangą Lietuvoje kuriančiose organizacijose.
• Išskirtos projektų komandų valdymo tobulinimo kryptys.

Tyrimo rezultatų aprobavimas:
Tyrimo metodika ir pirminiai stebėjimo bei apklausos rezultatai buvo aprobuoti tarptautinėje konferencijoje „The role of social science in the developmant of education, business and government entering the 21st century”, kuri vyko 1998 04 30 – 1998 05 02 dienomis. Konferencijos metu skaitytas pranešimas buvo gerai įvertintas ir rekomenduotas įtraukti į rinktinių konferencijos darbų medžiagą.

Tyrimo aktualumas ir nauda:
Projektų valdymas yra palyginti naujas mokslas ir dar neturi visuotinai priimtų mokslo teorijų ar metodų, nors jis pastaruoju metu plačiai naudojamas Vakarų šalyse. Projektų komandų valdymas yra projektų valdymo sritis, kuri dar mažiau nagrinėta mokslo literatūroje, juo labiau tiriamas praktiškai. Todėl tyrimo rezultatai gali būti naudingi siekiant keleto tikslų:
1. Visų pirma, jie gali panaudoti moksliniams tikslams, nes suteikia informacijos apie dabartinę projektų komandų valdymo situaciją, kas gali padėti sukurti mokslo teorijas ir metodus, pritaikytinus Lietuvos sąlygoms.
2. Įmonės, pasitelkiančios projektų valdymą savo veikloje, susipažinę su tyrimo teoriniais teiginiais ir tyrimo rezultatais, gali savo organizacijose pradėti naudoti anksčiau netaikytus valdymo metodus, tobulinti, silpniausiai išvystytas projektų komandų valdymo sritis, ir taip pakelti projektų komandų valdymą į aukštesnį lygmenį valdymo kokybės ir efektyvumo atžvilgiu.
3. Tyrimo rezultatai sudaro gerą pagrindą būsimiems projekto komandos valdymo tyrimams atskirose įmonėse. Šių tyrimų pagrindinis tikslas būtų pateikti detalias rekomendacijas projektų komandų valdymo tobulinimui tose įmonėse, atsižvelgiant į tų organizacijų kultūrą, naudojamus darbo metodus, veiklos istoriją, misiją, ateities planus ir pan.
1. PROJEKTO KOMANDOS VALDYMAS
Projekto komandos valdymas yra dalis organizacijos žmogiškųjų išteklių valdymo. Pastarasis gali būti apibrėžtas, kaip toji valdymo proceso dalis, kuri yra susijusi su žmonių santykių palaikymu ir fizinio darbuotojų gerbūvio sukūrimu, kad šie galėtų ir stengtųsi maksimaliai efektyviai dirbti (5, p 328).
Kalbant apie komandos valdymą, būtina išskirti du tarpusavyje susijusius valdymo stilius: komandos kaip organizacinio vieneto valdymą ir kaip kiekvieno komandos nario valdymą. Kaip, pavyzdžiui, tvirtina R. L. Kliem ir I. S. Ludin, „efektyviam komandos valdymui reikia dviejų tarpusavyje susijusių stilių: reikia valdyti kiekvieną komandos narį, antra vertus reikia valdyti visą komandą kaip vientisą vienetą. Reikia surasti būdą, kaip harmonizuoti tai, nes priešingu atveju, projekto vadovas turės problemų ir su individais, ir su visa komanda” (32, p. 126).
Remdamasi šiuo požiūriu, projekto komandos valdymą analizavau abiem lygmenimis: kaip kiekvieno jos nario valdymą analizavau pagal žmogiškųjų išteklių valdymo funkcijas, o vientiso vieneto – pagal komandos valdymo etapus. Pirmiausia apibūdinsiu projekto komandą ir pagrindines ją charakterizuojančios savybes, paaiškinsiu, kokia yra projekto komandos veikimo aplinka.
1.1. PROJEKTO KOMANDA IR JOS ORGANIZACINĖ APLINKA
1.1.1. PROJEKTO KOMANDOS APIBRĖŽIMAS
Norint suvokti projekto komandos esmę ir jos išskirtinumus, reikia pirmiausiai suprasti, kas yra pats projektas ir ką reiškia komanda.
„Projektas yra organizuotos pastangos, norint pasiekti naudingą rezultatą” (4, p. 3).
W. R. Duncan, projektų valdymo instituto standartų direktorius, projektą apibūdina kaip laikinas pastangas siekiant sukurti unikalų produktą ar paslaugą. „Laikinas” reiškia, kad kiekvienas projektas turi apibrėžtą pradžią ir pabaigą. „Unikalus” reiškia, kad produktas ar paslauga yra skirtinga nuo kitų produktų ar paslaugų tam tikru išskirtiniu būdu (16, p. 4).
Projektą galima būtų vadinti nepasikartojančia veikla, kurios pastangos yra nukreiptos į tam tikro išmatuoto, unikalaus rezultato pasiekimą nustatytu laiku ir ribotais ištekliais.
Komandą paprasčiausiai ir gana aiškiai apibrėžia Goldberg ir Keneth: „Komanda yra žmonių grupė, kuri dirba drauge koordinuotai, kad pasiektų aiškius ilgalaikius ir trumpalaikius tikslus” (21, p. 277.)
Komandą, kaip žmonių grupę, apibrėžia ir daugiau autorių. Tačiau egzistuoja ir tam tikrų skirtumų tarp komandos ir žmonių grupės. Grupė gali turėti bendrą tikslą, tačiau nebūtinai elgsis kaip komanda. O komandą charakterizuoja tai, kad jos nariai savanoriškai koordinuoja savo darbą, siekdami grupės tikslų. Komandos nariai yra labai priklausomi vienas nuo kito. Kiekvienas narys privalo išsiaiškinti savo vaidmenį. Komandos turi savo lyderius, kurie gali būti paskirti vadovybės (9, p. 159-168).
Susisteminus pateiktus komandos apibrėžimus, galima teigti, kad komanda – tai žmonių grupė, kuri dirba koordinuotai, kad pasiektų ilgalaikius ir trumpalaikius tikslus, o jos nariai yra atsakingi už visos grupės rezultatus, priklausomi tarpusavyje ir kiekvienas suvokia savo vaidmenį grupėje.
Apjungę projekto ir komandos apibrėžimus, gauname projekto komandos apibrėžimą:
Projekto komanda – tai laikina žmonių grupė, kuri dirba koordinuotai, kad pasiektų išmatuojamą, unikalų rezultatą nustatytu laiku ir ribotais ištekliais, o jos nariai yra atsakingi už visos grupės rezultatus, priklausomi tarpusavyje ir kiekvienas suvokia savo vaidmenį grupėje.
Tačiau kai kurie autoriai suvokia pateikia projekto komandą daug plačiau – ja laikydami tiek matomą, tiek nematomą komandą. Čia matoma komanda – „tiesiogiai projekte dirbanti žmonių grupė, kuri susirenka retkarčiais, kad įgyvendintų projektą”, o nematoma komanda – „grupė žmonių, kurie netiesiogiai padeda matomai komandai, bet jų bendradarbiavimas ir parama yra būtini projekto sėkmei” (10, p. xvii-xviii).
Panašiai projekto komanda yra įvardijama mokymo serijose, pateikiamose ProSci. Čia į komandos struktūrą žvelgiama trimis lygiais: suinteresuotų asmenų, pagrindinės komandos ir išplėstos komandos. Suinteresuoti asmenys yra pagrindiniai biznio vadovai, tiesiogiai atsakingi už projekto sėkmę. Jų vaidmuo yra pateikti komandai nurodymus, padėti pašalinti kliūtis ir finansuoti. Pagrindinė komanda yra grupė, atsakinga už rezultato gavimą ir projekto įgyvendinimą. Išplėsta komanda apima kitus organizacijos žmones, dalykinius ekspertus, prisidedančius prie projekto, kai to prireikia.
Iš autorių W. Briner, M.Geddes ir C. Hastings bei ProSci organizacijos pateiktų projekto komandos valdymo apibrėžimų peršasi išvada, jog projekto komandą sudaro žmonės tiesiogiai dirbantys projekte ir visi kiti bent kiek turintys įtakos to projekto veiklai. Tačiau tokiu atveju neaiškus skirtumas tarp projekto žmogiškųjų išteklių ir projekto komandos, nes kai kuriuose šaltiniuose, kaip pavyzdžiui, Project Management Book of Knowledge knygoje, visus projekto suinteresuotų asmenų (rėmėjų, klientų, individualių padėjėjų) valdymo procesus apima projekto žmogiškųjų išteklių valdymas (16, p. 93).
K. Stott ir A. Walker pateikia komandų klasifikaciją, kurioje išskiriamos 4 komandų rūšys: aukščiausiojo lygio vadovų komandos, viduriniojo lygio vadovų komandos, projekto komandos ir darbo grupės (43, p. 37-41). Projekto komandą tie patys autoriai apibrėžia, kaip laikiną grupę, naudojamą ribotą laiką tam tikrai problemai išspręsti ar naujam produktui sukurti (43, p. 40). Remiantis šia klasifikacija ir pateiktu apibrėžimu galima teigti, kad nors aukščiausiojo lygio vadovai ir yra suinteresuoti projektų komandų veiklos vystymu ir savo darbu prisideda prie komandos darbo, tačiau jie sudaro atskirą komandą ir gali būti nepriskiriami projekto komandai. Kadangi mano darbo tikslas yra išanalizuoti projektą vykdančios komandos valdymo funkcijų panaudojimo efektyvumą ir suvokiamą naudingumą, aš šiame darbe projekto komanda laikau tą komandą, kuri tiesiogiai pavaldi ir valdoma projekto vadovo.
Projekto komanda – tai laikina projekto vadovui pavaldi žmonių grupė, kuri dirba koordinuotai, kad pasiektų išmatuojamą, unikalų rezultatą nustatytu laiku ir ribotais ištekliais, o jos nariai yra atsakingi už visos grupės rezultatus, priklausomi tarpusavyje ir kiekvienas suvokia savo vaidmenį grupėje.
1.1.2. EFEKTYVIOS PROJEKTO KOMANDOS CHARAKTERISTIKOS
Kaip ir kiekviena žmonių grupė, projekto komanda turi tam tikrų charakteristikų, sukuriančių tos komandos unikalumą, suteikiančių naudą ar sukeliančių trūkumus, bet, visų pirma, ji turi pagrindines, bet kuriai komandai būdingas savybes, išskiriančias ją iš paprastos grupės (34, p. 121-122):
• Grupės rezultatas yra didesnis nei individualių rezultatų suma. Pavyzdžiui, komanda gali įsitraukti į kūrybinį procesą (idėjų generavimą) daug efektyviau nei individų rinkinys.
• Išvystomas didesnis alternatyvų spektras, panaudojant skirtingą individų mąstymą;
• Sprendimai komandose yra priimami geriau.
• Komandos nariai noriai prisiima riziką ir ja dalijasi su kitais komandos nariais.
• Komandos nariai yra geriau motyvuoti, nes dalijasi atsakomybe ir troškimu neapvilti kitų narių.
Nors projekto komanda turi labai daug panašumų su įprasta komanda, tačiau egzistuoja ir keletas skirtumų. J. D. Frame tuos skirtumus išnagrinėjo analizuodamas sportininkų komandos ir projekto komandos bruožus. Pagrindinis skirtumas tarp šių komandų yra aiškumas: sportininkai gerai pažįsta komandos narius, žino žaidimo taisykles ir aiškiai suvokia, ką jie turi pasiekti, o projekto komandose visa tai yra gana neaišku (18, p. 154).
Kiti autoriai akcentuoja kitus projekto komandos bruožus, išskiriančius ją iš tradicinio komandinio darbo. Pavyzdžiui, W.Briner, M.Geddes ir C. Hastings minimos charakteristikos yra daugiausiai orientuotos į tai, jog projekto komandos narių dėmesys pasidalija tarp darbo projekte ir savo tiesioginėse pareigose, nariai yra pavaldūs dviems vadovams ir gali užimti netgi aukštesnes pareigas organizacijos hierarchijoje už projekto vadovą (10, p. 7).
Nors minėtos projekto komandos turi trūkumų, jei jos efektyviai valdomos, jos gali dirbti produktyviai ir duoti organizacijai norimą rezultatą. Huszczo išskiria devynias sritis, į kurias reikėtų pirmiausiai atkreipti dėmesį, norint komandą paversti efektyvia (43, p. 49-50):
1. Tikslai. Kryptis turi būti aiški ir turi sietis su visa organizacija. Taip pat nariai turi būti įsipareigoję.
2. Talentas. Komanda turi turėti talentų ir užduočiai atlikti reikalingų sugebėjimų. Nariai turi būti drąsinami tobulėti.
3. Vaidmenys. Nariai turi suprasti savo vaidmenis ir tai, kuo jie prisideda prie komandos sėkmės.
4. Procedūros. Turi egzistuoti efektyvios ir naudingos veiklos procedūros. Susirinkimai turi būti efektyvūs, o nariai turi žinoti, kaip komandoje priimti sprendimus, spręsti problemas ir dalintis bei gauti informaciją.
5. Tarpasmeniniai santykiai. Komandos nariai turi gerai sutarti tarpusavyje, bendrauti ir spręsti konfliktus. Jie turi vienas kitą paremti ir paskatinti.
6. Raginimas. Efektyvus raginimas yra reikalingas komandiniam darbui skatinti. Asmeniškai turi būti reiškiamas pritarimas, o į komandinį darbą orientuotas elgesys turi būti pastebėtas.
7. Išoriniai santykiai. Turi egzistuoti konstruktyvūs ryšiai su aplinka ir su kitais organizacijos vienetais. Komanda turi diagnozuoti aplinką, kad nustatytų galimus pavojus ir galimybes.
Šios Huszczo išvardintos sritys mano darbe yra laikomos atspirties tašku analizuojant įvairių autorių pateikiamas komandos efektyvumo charakteristikas . Tai yra reikalinga, nes įvairios efektyvios komandos charakteristikos gali pasireikšti pačiomis įvairiausiomis formomis, autoriai remdamiesi skirtingais kriterijais išskiria skirtingus efektyvumą įrodančius bruožus, ir todėl tampa labai sudėtinga juos susisteminti.
Pačių svarbiausių efektyviausios komandos bruožų sąrašas pagal J. R.Meredith ir S. J.Mantel yra pateikiamas žemiau (36, p. 92):
1. Aukštos kokybės techniniai gabumai. Komandos nariai turi patys spręsti daug projekto techninių problemų, kurios dažnai atsiranda nepatogiu laiku ir kurias išspręsti reikia labai greitai (2).
2. Politinis jautrumas. Akivaizdu, kad projekto vadovui reikia labai aukšto lygio politinių gabumų. Aukštesniojo lygio projekto nariai taip pat turi būti politiškai subrendę ir neabejingi organizacijos politikai (2).
3. Stipri orientacija į problemas. Į problemas orientuoti žmonės yra linkę mokytis ir priimti bet kurią problemos sprendimo priemonę, jei tik ji pasirodys naudinga, o žmonės, orientuoti į discipliną, žiūri į problemą, ignoruodami jiems nesuvokiamus problemos aspektus (4).
4. Stipri orientacija į tikslus. Projektai nesukuria patogios darbo aplinkos tiems žmonėms, kurie yra labiau orientuoti į darbo procesą, nei į rezultatus (1).
5. Aukštas savigarbos lygis. Komandos nariai turi turėti pakankamai savigarbos nebijoti pripažinti savo klaidų ar parodyti potencialias problemas, kylančias dėl kitų darbo (5).
Hitt pateikia tai, ką jis laiko išskirtinėmis efektyvios komandos savybėmis (43, p. 46-47):
1. Bendras susitarimas dėl didelių lūkesčių iš komandos.
2. Įsipareigojimas bendram tikslui. (1).
3. Suprantama atsakomybė, kad darbas turi būti užbaigtas (1).
4. Sąžiningas ir atviras bendravimas (5).
5. Bendras priėjimas prie informacijos (4).
6. Pasitikėjimo atmosfera (5).
7. Bendras jausmas, kad vienas gali paveikti tai, kas vyksta.
8. Parama priimamiems sprendimams.
9. Laimėjimo-laimėjimo požiūris į konfliktų sprendimą (5).
10. Orientavimasis į procesą tiek pat, kiek į rezultatus (4).
Paskutinioji savybė projekto komandoms nėra labai aktuali, kadangi jos veikimo laikas yra dažniausiai labai ribotas, o pagrindinis tikslas yra laiku ir su turimais ištekliais pasiekti rezultatus, todėl į patį procesą nėra kreipiama daug dėmesio. Tačiau šią savybę galima priskirti procedūrų sričiai. Svarbiausia čia būtų ne tiek pats orientavimasis į procesą, kiek to proceso išmanymas.
Pirmąją ir septintąją Hitt išskirtą savybę sunku priskirti kuriai nors iš Huszczo sričių: jos yra labiau susijusios su suvokimu, kad komandos nariai yra susiję ir vienas nuo kito priklausomi, nei su veiksmais ar būsenomis. Tačiau šios savybės yra aktualios projekto komandai, nes jau pateikdama projekto komandos apibrėžimą, pabrėžiau, kad nariai yra tarpusavyje priklausomi.
Teigiamas tarpusavio priklausomumas yra svarbus Johnson ir Johnson kriterijus (43, p. 50). Anot jų, efektyvios komandos nariai supranta būdą, kuriuo jų pastangos turi sietis su kitų; jie dirba kartu, dalijasi idėjomis ir ištekliais, paremia ir padeda vienas kitam ir atšvenčia savo kolektyvinę sėkmę. Egzistuoja tarpusavio priklausomumo jausmas. Jie supranta savo tarpusavio įsipareigojimus ir kartu stengiasi.
Taigi šalia septynių Huszczo sričių galima išskirti aštuntąją tarpusavio priklausomumą. Šio kriterijaus svarbą programinės įrangos kūrimo projektams pabrėžia ir kiti autoriai: „Kai programinės įrangos kūrimo aplinka leidžia taikyti sluoksnių (layered) teoriją, savo darbą derinti reikės ne tik su viename sluoksnyje esančiais komandos nariais, bet ir su gretimų sluoksnių nariais”(21, p. 319).
Thamhain, nagrinėjančio projekto komandų efektyvumo kriterijus, pateikiamas sąrašas šiek tiek skiriasi nuo anksčiau aptartų (43, p. 50). Jo paminėti suinteresuotumo ir komandos dalyvavimo kriterijai yra labai svarbūs, tačiau neaprėpti Huszczo srityse efektyvumui kurti. Terminas, apibūdinantis šiuos abu kriterijus, yra motyvacija. Motyvuoti darbuotojai yra suinteresuoti savo darbo procesu ir rezultatais, noriai dalyvauja komandos veikloje ir tuo pačiu ragina kitus tai daryti. Raginimas yra išskirtas Huszczo kaip viena iš efektyvumo sričių. Kadangi raginimas yra viena iš motyvacijos sudėtinių dalių, užuot išskyrusi papildoma charakteristiką – motyvaciją, aš išplėčiau paraginimo sritį iki motyvacijos.
Be išvardintų, yra ir daug kitų autorių, išskiriančių įvairius efektyvios komandos bruožus. Iš jų galima paminėti Watts’ą, kurio išskiriamos charakteristikos yra labiausiai susijusios su reikiamu apsirūpinimu vaidmenimis, arba R. Bennet, pabrėžiančiu komandos vientisumo svarbą. Daugumos autorių įvardijamos charakteristikos puikiai pasiskirsto po Huszco išskirtas efektyvumo sritis. Tačiau septintoji Huszczo išskirta sritis „Išoriniai santykiai” nėra palaikoma nei vieno iš autoriaus. Dėl to lyg ir pirštųsi išvada, kad konstruktyvūs išoriniai ryšiai su aplinka ir kitais organizacijos vienetais nėra efektyvų komandos darbą apibūdinanti savybė. Tačiau projekte konstruktyvus bendravimas su klientais, vadovais ir kitais suinteresuotais asmenimis yra būtini. Tokią nuomonę galima pagrįsti W.Briner, M.Geddes ir C. Hastings teiginiu: „Gerai veikianti projekto komanda sunkiai dirba, kad nugriautų bet kokius barjerus tarp savęs ir suinteresuotų asmenų. Jie rūpinasi pašalinių nuomone apie komandą ir stengiasi, kad apie ją teigiamai galvotų organizacijoje ir už jos ribų dirbantys žmonės” (10, p. 97).
Gana daug kriterijų apima tokios sritys kaip procedūros ir tarpasmeniniai santykiai. Procedūros yra labiausiai susijusios su sprendimų priėmimu, keitimusi informacija. Tuo tarpu tarpasmeniniai santykiai – su atviru tarpusavio bendravimu, konstruktyviu konfliktų sprendimu ir tokiomis psichologinėmis savybėmis, kaip pagarba, parama ir pasitikėjimas. Aiškumo dėlei šias dvi sritis atitinkamai išskaidžiau.
Išanalizavus įvairių autorių pateikiamas komandos efektyvumo savybes, galima išskirti tokias efektyvios projekto komandos savybes:
1. Įsipareigojimas tikslų pasiekimui
2. Užduočiai atlikti reikalingų gabumų ir žinių turėjimas
3. Suvokti vaidmenys komandoje
4. Dalyvavimas priimant sprendimus
5. Aiškios keitimosi informacija procedūros
6. Atviras tarpusavio bendravimas
7. Konstruktyvus tarpusavio konfliktų sprendimas
8. Pasitikėjimas tarp komandos narių
9. Tarpusavio pagarba ir parama
10. Aukšta motyvacija dalyvauti ir kitų paraginimas
11. Konstruktyvūs santykiai su išplėstine komanda
12. Tarpusavio priklausomumas
Šių savybių diegimas ir puoselėjimas projekto komandoje tiek pačiai komandai, tiek visai organizacijai gali atnešti daug naudos. Anot C.Burton ir N. Michael: „Gerai veikianti komanda gali pasiekti rezultatų, kurie bus smarkiai didesni už potencialių kiekvieno jos nario rezultatų sumą. Ši koncepcija yra vadinama sinergija” (11, p. 41).
Tinkamai sudarytos ir valdomos projekto komandos teikiama nauda gali pirmiausia padėti laiku ir sėkmingai užbaigti projektą, o tuo pačiu duoti naudos ir visai organizacijai, pradėjusiai projektą. Gerai valdomos komandos nariai bus motyvuoti, pagerės darbo kokybė ir padidės darbo tempas, bus geriau panaudojami komandai priklausančių narių sugebėjimai ir žinios, sumažės išlaidų, klientai bus patenkinti geros kokybės produktu ar paslauga.
1.1.3. ORGANIZACINĖ PROJEKTO KOMANDOS APLINKA
Kalbant apie komandą būtina aptarti ir organizacinę projekto komandos aplinką, t.y. kokioje organizacijoje ta komanda veikia, kokia tos organizacijos struktūra. Organizacinė projekto komandos aplinka daro įtaką projekto komandos valdymui. Netgi, kada pats projektas yra atskira organizacija, vis tiek jam įtakos turės „motininės” organizacijos struktūra (16, p. 17).
Sutinkama įvairiausių organizacinių struktūrų tipų, pradedant nuo funkcinės organizacijos iki projektinės organizacijos, ir tarp šių kraštutinumų esančių daugybės matricinių organizacijų atmainų. Funkcinė organizacija yra pavaizduota 1 priedo 1 paveiksle. Tai hierarchija, kurioje kiekvienas darbuotojas turi aiškų vadovą. Personalas yra sugrupuotas pagal specializaciją, tokią kaip gamyba, rinkotyra, buhalterija ir pan. Funkcinėse organizacijose vykdomų projektų apimtis apsiriboja funkcijomis: inžinerijos skyrius atliks savo projekto dalį nepriklausomai nuo gamybos ar rinkotyros skyrių (16, p. 19).
Priešingame spektro gale yra projektinės organizacijos, kuriose komandos nariai priklauso vienam organizaciniam vienetui – projekto komandai (žiūr. 1 priedo 2 pav.). Didžioji dalis tokios organizacijos išteklių yra įtraukti į projekto darbą, o projekto vadovai yra nepriklausomi ir turi valdžią. Projektinės organizacijos dažnai turi organizacinius vienetus, vadinamus skyriais, bet šios grupės arba atsiskaito projekto vadovui ar padeda įvairiems projektams (16, p. 20).
Matricinės organizacijos yra funkcinių ir projektinių organizacijų mišinys (žiūr. 1 priedo 3 pav.). Silpnos matricinės organizacijos išlaiko daugiau funkcinių organizacijų bruožų, o projekto vadovo vaidmuo yra panašesnis į koordinatoriaus nei į vadovo. Atitinkamai, stiprios matricinės organizacijos turi daugiau projektinių organizacijų bruožų. Čia visą darbo dieną dirba projekto administracinis personalas ir projekto vadovai, o pastarieji turi daug valdžios (16, p. 20).
Dauguma modernių organizacijų pasitelkia šias struktūras įvairiais lygmenimis. Netgi funkcinė organizacija gali sukurti specialią projekto komandą, kuri vykdytų labai svarbų projektą. Tokia komanda gali turėti daugelį projektinės organizacijos komandos charakteristikų. Ji gali turėti visą darbo laiką projekte dirbančius žmones iš skirtingų funkcinių skyrių ir pati plėtoti savo valdymo procedūras (16, p. 20).
Tačiau egzistuoja ir problemų, susijusių su struktūromis. Struktūriniai efektai nėra tokie ryškūs grupėms, kurių nariai yra iš vieno padalinio. Tačiau tose grupėse, kurių nariai yra surinkti iš skirtingų funkcinių padalinių, problemos gali kilti, kada tam tikros grupės darbas konfliktuoja su kitomis funkcijomis (37, p. 458).
Projektuose organizacinė įmonės struktūra yra svarbi komandai valdyti tiek, kiek ji daro įtaką komandos narių darbui. Projektų vadovai turi atsižvelgti į organizacijos, kurioje jie veikia, struktūrą ir taip subalansuoti komandos valdymo funkcijas, kad jos neprieštarautų organizacijoje priimtam žmogiškųjų išteklių valdymui.
1.2. PROJEKTO KOMANDOS KAIP ORGANIZACINIO VIENETO VALDYMAS
Literatūros šaltiniuose neteko sutikti aiškiai išskirtų projekto komandos kaip organizacinio vieneto valdymo funkcijų, tačiau daug kur yra plačiai analizuojami tokie valdymo apsektai, kaip projekto komandos struktūros nustatymas ir projekto komandos ugdymas, kuriuos šiame darbe laikau pagrindinėmis projekto komandos kaip organizacinio vieneto valdymo funkcijomis ir šioje dalyje aptarsiu plačiau.
1.2.1. PROJEKTO KOMANDOS STRUKTŪROS NUSTATYMAS
Kiekviena komanda turi savo struktūrą. „Struktūra tai komandos vaidmenų išdėstymas, kuris daro įtaką komandos narių bendravimui tarpusavyje, užduočių paskirstymui, ataskaitų pateikimui ir pan.” (21, p. 280).
Egzistuoja keturi komandų struktūros modeliai (21, p. 280):
1. Hierarchinis. Hierarchinėse komandose egzistuoja valdžios sluoksniai: skirstantys atsakomybę ir vykdantys. Kuo daugiau žmonių yra komandoje, tuo labiau tikėtina, kad komunikacijos skatinimui bus pasitelkta hierarchinė struktūra.
2. Neegoistinis. Šio modelio idėja yra ta, kad tikslai yra nustatomi visiem pritariant, o vadovavimas grupei yra perimamoji funkcija. Visos neegoistinės komandos noriai dalijasi savo darbo metodais, juos peržiūri susirinkimuose ir mielai priima bet kokią kritiką. Neegoistinės komandos paprastai mažos, personalas tarp užduočių dažnai keičiasi.
3. Kariuomenės. Tai modelis alternatyvus hierarchiniam. Kariuomenės modelio esmė yra mokyti ir mokyti personalą tam, kad jie turėtų pagrindus ir galėtų priimti gerus sprendimus, kai jiems suteikiama visiška atsakomybė darbe. Kariuomenės modelis atspindi hierarchijos modelį planuojant ir priimant sprendimus, bet darbo vietoje yra suteikiami visiški įgaliojimai ir valdžia.
4. Mūšio lauko vado. Tai išvestinis kariuomenės modelis. Vadovas nustato strategiją ir nurodo kritines problemas. Personalą sudaro ekspertai, kurie gauna užduotis ir turi vadovui pateikti siūlomus sprendimus. Vadovas priima galutinius sprendimus. Nei vienas iš personalo nežino pilnos strategijos, jeigu kartais juo suimtų priešas.
Projekto komandos struktūros nustatymo procesą analizavau pagal penkis A.Goldberg ir S. R. Kenneth pateiktus komandos struktūros nustatymo žingsnius, išskyrus pirmąjį etapą, kadangi naginėjamos komandos rūšis yra žinoma iš anksto (21, p. 292):
1. Nuspręskite, kokios komandos yra reikalingos.
2. Nustatykite vaidmenis, reikalingus kiekvienoje komandoje.
3. Nuspręskite dėl kiekvienos komandos valdymo stiliaus.
4. Nustatykite, kaip turėtų vykti komunikacija.
5. Suraskite komandos narius.
Šie etapai atspindi taip vadinamą „klasikinę” teoriją nagrinėjančią santykius tarp užduoties, žmonių ir vaidmenų. Pagal ją procesas prasideda nuo užduoties ir atliktinos veiklos išanalizavimo, o pagal tai apibrėžiami reikalingi vaidmenys. Po to ieškoma žmonių, kurie geriausiai atitinka šiuos vaidmenis. Egzistuoja ir alternatyvi teorija. Jos atveju ieškoma žmonių, kurie būtų įsipareigoję ir galintys įgyvendinti nustatytus projekto sėkmės kriterijus. Jų vaidmenys išsivysto pagal tai, ką jie gali gero nuveikti (10, p. 89). Pastarosios teorijos atveju yra didesnė rizika, kad komandos nariai bus nesuderinti tarpusavyje, dėl ko gali atsirasti nuolatinių konfliktų komandoje ir sumažėti tos komandos efektyvumas.
1.2.1.1. KOMANDOS VAIDMENŲ KOMPOZICIJOS NUSTATYMAS
Vaidmuo iš esmės reiškia žmogaus atliekamų susijusių veiklų rinkinį. Tačiau jis nebūtinai reiškia tapatumą su fiziniu asmeniu. Vienas žmogus gali atlikti keletą vaidmenų vienoje komandoje. Tai priklauso nuo to, kokie žmonės yra komandoje, kokius gabumus jie turi ir kiek laiko užtrunka, kad darbas būtų atliktas su turimomis lėšomis (21, p. 277).
Komandos vaidmenų teorijos prielaidos yra šios (43, p. 233):
1. Žmonėms dirbant komandose jie yra linkę prisiimti tam tikrus vaidmenis.
2. Jie yra linkę susitaikyti su tais vaidmenimis ir ties jais apsistoti.
3. Tam tikros kombinacijos veda prie efektyvesnių komandų.
Vaidmenys komandoje gali būti dviejų tipų: funkciniai ir elgesio. Funkciniu vaidmeniu komandoje galima vadinti indėlį, kurį komandos nariai įneša komandai dėl savo žinių ir ekspertiškumo (43, p. 227). Priklausomai nuo individų gabumų ir galimybių gali būti išskiriamos tokios funkcinių vaidmenų grupės: kūrėjai, planuotojai, atlikėjai, darbuotojai ir administratoriai (43, p. 126-127). Tačiau jų funkcijos daugeliu aspektų antrina Belbin elgesio vaidmenų funkcijas, todėl šiame darbe tirdama projekto komandos vaidmenų suderinamumą apsiribojau tik pastaraisiais vaidmenimis.
Belbin išskiria devynias vaidmenų rūšis, kurias asmuo prisiima komandoje ar yra priskiriamas tam vaidmeniui. Pagrindinės kiekvieno vaidmens charakteristikos yra pateiktos 2 priede. Tinkamas tokių vaidmenų rinkinys gali paversti komandą efektyvia, o netinkamas gali sužlugdyti komandinį darbą ir projekto komandos atliekamą projektą. Nustatant komandos vaidmenų kompoziciją, reikia atsižvelgti į projekto vaidmenų skaičių ir veiklas, kurios turi būti atliktos, kad būtų pasiekti projekto ilgalaikiai ir trumpalaikiai tikslai (21, p. 277).
Pagal Belbin, visų devynių vaidmenų egzistavimas paverstų komandą idealia, išskyrus komandos vadovavimo atvejį. Šiuo atveju koordinatoriaus ir formuotojo buvimas drauge gali sukelti neproduktyvią įtampą. Rimtų sunkumų gali sukelti ir dviejų formuotojų (ypač jei tai vyras ir moteris) darbas komandoje. Tai gali trukdyti, nes jie išeikvos visą savo energiją, kad išstumtų vienas kitą. Naujasis specialisto vaidmuo taip nėra linkęs būti suderinamu su formuotoju, novatoriumi ir išteklių ieškotoju. Nežiūrint to, dėl specialisto unikalių žinių ir ekspertiškumo, kiti nariai turi išmokti dirbti su juo (43, p. 245-249).
Idealios komandos kompozicija yra pateikta 1 paveiksle, kurio mažesniame kvadrate esantys vaidmenys yra laikomi gyvybiškai svarbiais efektyvumui (43, p. 245). Novatorius yra labai svarbus dėl to, kad eilinę komandą gali transformuoti į aukštų pasiekimų komandą, jei tik ji klausys jo idėjų ir išnaudos jo kūrybišką talentą. Įvertintojo vaidmuo yra svarbus tokiuose darbuose, kaip sudėtingos informacijos apdorojimas, idėjų „perkramtymas” ir jų tinkamumo patikrinimas bei optimalaus sprendimo priėmimas. Tokio žmogaus egzistavimas užtikrintų gerą priimamų sprendimų kokybę. Kiti vaidmenys yra svarbūs efektyvioms komandoms, bet ne kritiški. (43, p. 248-249).
Jeigu tam tikri vaidmenys komandoje lieka neužimti, spragas gali užpildyti koordinatoriai, dėl savo gebėjimo prisitaikyti. Komandos žmonės taip pat gali prisitaikyti, o būdami draugiški iš prigimties, gali tyrinėti, kas vyksta visuomenėje (išteklių ieškotojas) (43, p. 245).

1 pav. Ideali komandos kompozicija
Projekto komandos struktūros nustatymas ir vaidmenų suderinimas yra labai svarbi projektų komandų valdymo funkcija, tačiau beatodairis komandos kišimas į vaidmenų struktūros rėmus, gali turėti ir neigiamą efektą. Tai ypač būdinga trumpalaikėms ir atviroms projektų komandoms, kurios dažnai neturi aiškių vaidmenų ir struktūros. Tokie veiksmai šiose komandose gali apriboti individualių žmonių pastangas (10, p. 89).
1.2.1.2. VADOVAVIMO STILIAUS NUSTATYMAS
Egzistuoja trys aiškūs valdymo ar vadovavimo vaidmenys: techninis, žmonių ir administracinis. Techninis vadovas yra atsakingas už projekto techninius sprendimus. Personalo vadovas yra atsakingas už žmonių motyvaciją ir kasdieninį jų poreikių atstovavimą. Administracijos vadovas yra atsakingas už komandos užduočių planavimą ir jų vykdymo kontroliavimą. Šis žmogus yra atsakingas ir už bendrų projekto tikslų pasiekimą, ataskaitų pateikimą vadovybei ir už reikalingų išteklių prieinamumo užtikrinimą. Mažuose projektuose vienas asmuo vaidina visus tris vaidmenis, didesniuose kiekvienam vaidmeniui reikia visą darbo dieną dirbančio žmogaus (21, p. 277).
Nustatant komandos valdymo stilių, pirmiausia reikia suprasti įmonės vadovybės filosofiją ir geriausią būdą, kaip išnaudoti jūsų komandos narių potencialą (21, p. 295).
Pettinger išskiria tris pagrindinius valdymo stilius ir jų charakteringus bruožus (žiūr. 1 lentelė).
1 lentelė.
Vadovavimo stiliai
Autokratinis Dalyvaujantis/Konsultuojantis Demokratinis/dalyvaujantis
Vadovas priima visus galutinius sprendimus už grupę Vadovas priima visus galutinius sprendimus po pasitarimo su grupe Grupė priima sprendimus konsultuodamasi ir balsuodama. Balsavimas remiasi principu – vienas žmogus – vienas balsas; daugumos taisyklė
Griežta priežiūra Atviras bendravimas tarp vadovo ir narių Visi nariai susieti grupėje, kartu priima sprendimus ir juos remia
Pavaldinių požiūriai nėra gerbiami Vadovas yra paremiantis ir skatinantis Visi nariai dalyvauja diskusijose
Personalui keliami aukšti reikalavimai Vadovas yra prieinamas Koalicijų ir klikų kūrimasis
Neskatinama klausinėti Skatinama klausinėti Vadovas paskiria lyderį
Konformistinė aplinka Darbo būdai nereglamentuoti
Vadovas išlaiko atsakomybę už rezultatus

Atsižvelgiant į efektyvios komandos charakteristikas, atrodo, jog projekto komandai visiškai netinka autokratinis valdymo stilius. Efektyviausias būtų demokratinis/dalyvaujantis ar dalyvaujantis/konsultuojantis stilius. Kuris iš jų būtų efektyvesnis praktikoje priklauso nuo situacijos: jeigu projektui skiriama labai mažai laiko, klikų kūrimasis ir ilgas sprendimų priėmimo laikotarpis gali trukdyti projekto tikslus pasiekti laiku. Todėl atrodytų, jog šiuo atveju efektyvesniu gali būti dalyvaujantis/ konsultuojantis valdymo stilius. Tačiau taip pat teigiama, kad „visoms grupėms reikia vadovavimo, tačiau joms ne visada reikia vieno vadovo – vadovavimas geriausiose darbo grupėse dažnai atsiranda iš skirtingų individų” (35, p. 532). Remiantis pastaruoju teiginiu, komandai efektyviausias turėtų būti demokratinis stilius.
Vis dėlto projektai dažniausiai turi paskiriamą projekto vadovą, kurį efektyvi projekto komanda visuotinai pripažįsta, o vadovas paprastai yra atsakingas už rezultatus. Todėl šiame darbe dalyvaujantį/konsultuojantį stilių laikau projekto komandai efektyviausiu.
Tačiau net ir pasirinkus vieną stilių, reikia turėti omenyje, kad šimtaprocentinis vieno stiliaus naudojimas nepasiteisina. Sėkmingas projekto vadovas naudoja reikiamą valdymo stilių priklausomai nuo situacijos ir nuo to, kuriuo projekto gyvavimo ciklo metu iškyla problema. Asmenybės veiksniai taip pat labai svarbūs nusprendžiant kaip valdyti komandą ir individualius jos narius (59).
1.2.1.3. KOMUNIKACIJOS VYKSMO NUSTATYMAS
Dėl unikalių projektų bruožų ir jų organizavimo būdo, efektyvi komunikacija yra labai svarbi projekto sėkmei. Projektuose dažnai kinta darbų apimtys, sprendimai priimami decentralizuotai, dažnai kyla konfliktų. Dėl visų šių sunkumų, komunikacija yra svarbiausias veiksnys, darantis įtaką projektų komandų darbo kokybei, efektyvumui, pasitenkinimui darbu ir produktyvumui (49, p. 26).
Nustatant komandos struktūrą reikia apibrėžti ir komunikacijos vyksmą tarp komandos narių. Čia pravartu atkreipti dėmesį į taip vadinamą Perlio aštuoniukę: „organizuokite komandas taip, kad nei vienas žmogus neturėtų kalbėti daugiau nei su aštuoniais žmonėmis” (21, p. 296). Didėjant žmonių skaičiui, komandą sunkiau valdyti, sumažėja komunikacijos efektyvumas.
Projektų vadovai turi prisiminti, kad šalia nustatytos formalios komunikacijos struktūros, komandos paprastai pačios susikuria neformalaus bendravimo stilių. Mažos komandos apskritai yra linkę bendrauti neformaliai. Dažnai tokį bendravimą skatina aplinkos išdėstymas, pavyzdžiui, kai visi būna didelėje patalpoje prie vieno didelio stalo (21, p. 277).
Bendravimą skatina ir specialios kompiuterinės technologijos bei programinė įranga, skirta grupės darbui. Jos gali padidinti koordinavimą ir bendradarbiavimą, paskatinti dalintis informacija, atsakomybe ir teise priimti sprendimus, bei sukelti dar stipresnį priklausymo komandai jausmą (52).
Formalios komunikacijos vyksmas gali būti valdomas susirinkimų metu. Susirinkimai vis dažniau tampa projektų valdymo gyvenimo būdu, suteikiančiu progą keistis informacija, dalintis pranešimais, idėjomis ir informacija (49, p. 28). Šių susirinkimų efektyvumas priklauso nuo to, kiek svarbos projekto vadovas teikia komunikacijai ir nuo susirinkimo sušaukimo tikslo. Yra trys pagrindinės priežastys sušaukti susirinkimą: perduoti informaciją, išspręsti problemą ar priimti sprendimą (10, p. 116).
Susirinkimai taip pat reikalingi ir dėl kitų tikslų (10, p. 116):
• Jie sukuria identitetą, vientisumą ir priklausomybės jausmą.
• Jie padeda komandos nariams jausti, kad priimami sprendimai yra jų ir todėl juos reikia įgyvendinti.
• Jie vysto sinergiją, kuri padeda komandai daugiau pasiekti drauge, nei individualiai.
• Jie padeda įtvirtinti komandos pagrindines taisykles.
• Jie suteikia galimybę komandoms švęsti savo sėkmę kartu.
Nustatydamas projekto komandos struktūrą, projekto vadovas turi svarstyti ir nuspręsti tiek formalų, tiek neformalų komunikacijos vyksmą projekto komandoje, kad būtų galima efektyviausiai išnaudoti komandos narių gabumus ir iki minimumo sumažinti konfliktų atsiradimo komandoje tikimybę.
1.2.1.4. KOMANDOS SURINKIMAS
Komandos surinkimas yra planavimo darbas. Tai teisingos ir užduoties įvykdymui reikalingos žmonių ir vaidmenų kombinacijos sudarymas (10, p. 89).
Komandos parinkimui gali būti taikomas keletas būdų (10, p. 89):
• Aukščiausiojo lygmens vadovai ar komitetas parenka komandą, sudarydami jos narių sąrašą remiantis pragmatiškais kriterijais.
• Vyresnysis vadovas paskiria. Projekto vadovas neturi pasirinkimo.
• Projekto vadovas surenka komandą iš organizacijos narių ar samdo naujus darbuotojus iš išorės.
• Projekto vadovas ir pagrindinės komandos nariai parenka likusius jos narius patys, siekdami, optimalaus narių suderinamumo.
Projekto komandai efektyviausiu komandos parinkimo būdu galima laikyti pastarąjį būdą, kadangi šiuo atveju realizuojamas komandos narių dalyvavimo priimant sprendimus būtinumas ir orientacija į narių suderinamumą vaidmenų atžvilgiu, kas yra laikoma efektyvios komandos charakteristikomis (žiūr.1.1.2 skyrių).
Komandos surinkimas yra politinis sprendimas: turi būti įvertinti galimi rezultatai, prieita kompromisų, kad būtų sudarytas geriausias žmonių rinkinys. Tačiau, net ir geriausia komanda gali pasikeisti. Pradžioje surinkta komanda, nebus tokia pati projekto pabaigoje, netgi jei ji susidės iš tų pačių narių. Ji yra linkusi tobulėti, keistis. O tam, kad tie pokyčiai vyktų efektyvumo didinimo linkme, vadovas šiuos procesus turi tinkamai valdyti. Taigi, nors komandos surinkimas ir užbaigia jos struktūros kūrimo etapą, tačiau jis duoda pradžią jos ugdymo etapui.
1.2.2. PROJEKTO KOMANDOS UGDYMAS
Surinkta projekto žmonių grupė dar nėra komanda. Dirbdama tokia grupė gali virsti komanda savaime arba gali būti išugdyta. Natūraliai besivystydama projekto komanda pereina tokius etapus: surinkimo, įsitvirtinimo, išsprendimo/prisitaikymo, sinergijos, smukimo ir išsiskyrimo (34, 123). Didžiausias komandos efektyvumas ir produktyvumas gali būti pasiekiamas jai esant sinergijos etape. Tačiau po šio etapo, iš karto eina smukimo ir išsiskyrimo etapai, kada gali prireikti rinkti naują komandą likusiam darbui užbaigti. Dėl to gali kilti problemų, nes naujiems nariams bus sunku pavyti likusiuosius. Geriausia būtų šių etapų išvengti, pabaigiant projektą viename iš ankstesnių etapų. Žinodamas tokius komandos vystymosi etapus, projekto vadovas gali nustatyti, kokiame etape ji veikia, ir užtikrinti, kad smukimo etapo pradžia būtų kiek galima vėlesnė. Tai padaryti galima keičiant kompoziciją, grąžinant komandą į ankstesnius etapus, praplečiant atliekamų darbų akiratį.
Projekto grupės transformacija į projekto komandą gali būti atliekama ir projekto vadovo pastangomis. Toks projekto komandos ugdymas gali padidinti jos narių įsipareigojimą, geresnį bendradarbiavimą tarp skyrių, sumažinti asmeninių konfliktų skaičių ir personalo kaitą (43, p. 34).
Projekto komanda gali būti ugdoma skatinant jos narių motyvaciją, kuriant komandos identitetą bei padedant konstruktyviai spręsti tarp narių kylančius konfliktus.
1.2.2.1. PROJEKTO KOMANDOS IDENTITETO KŪRIMAS
Siekdamas sukurti projekto komandos identitetą projekto vadovas turi (18, p. 156):
1. Padaryti komandą kiek įmanoma apčiuopiamesnę.
2. Nustatyti premijas už gerą darbą.
3. Ugdyti asmeninius santykius.
Siekiant pirmojo tikslo autorius siūlo imtis tokių veiksmų (18, p. 157-160):
• Organizuoti produktyvius susirinkimus. Akivaizdžiausias susirinkimų tikslas yra perduoti dalyviams informaciją. Mažiau akivaizdus tikslas yra skatinti grupės identitetą.
• Paskirti komandai patalpas. Buvimas tose pačiose patalpose skatina priklausymo komandai jausmą.
• Sukurti komandos ženklus (vardas, marškinėliai, šratinukai, kanceliarinės prekės ir pan.).
• Skirti premijass už gerą darbą, kurios taip pat turi būti komandinės.
J. D. Frame pateikia nemažai pasiūlymų, kaip ugdyti gerus asmeninius santykius. Detaliai jų čia nepateiksiu, tačiau apibendrinusi, galiu sakyti, kad jie susiję su nuolatinia pozityvia vadovo teikiama informacija apie pavaldinių darbą, vadovo taktiška kritika, su komandos šventėmis ir pasitikėjimo atmosferos tarp vadovo ir pavaldinių sukūrimu.
1.2.2.2. PROJEKTO KOMANDOJE KYLANČIŲ KONFLIKTŲ VALDYMAS
Konfliktas atsiranda, kada dvi ar daugiau šalių tiki, kad tai, ko nori vienas iš jų yra nesuderinama su tuo, ko nori kiti (56). Priklausomai nuo to, iš kokios pozicijos į konfliktą yra žvelgiama, konfliktai yra laukiami ar vengiami projektuose (59) (žiūr.2 lentelė).
2 lentelė.
Konfliktai tradiciniu ir dabartiniu požiūriu
Konfliktai tradiciniu požiūriu Konfliktai dabartiniu požiūriu
Juos sukelia ieškantys problemų Neišvengiami, dažnai naudingi
Blogi Natūralus pokyčių rezultatas
Jų turi būti vengiama Gali būti valdomi

Konfliktų valdymas yra procesas, kurio metu projekto vadovas, naudodamas reikiamas vadybines priemones, sprendžia konfliktus, kylančius tarp projekto komandos narių.
Konfliktai tarp projekto komandos narių gali kilti dėl įvairių priežasčių. Egzistuoja 7 dažniausiai pasitaikantys projekto konfliktų šaltiniai (59):
1. Konfliktai dėl projekto prioritetų – projekto dalyvių požiūriai dėl veiklos ir užduočių sekos skiriasi.
2. Konfliktai dėl administracinių procedūrų (dėl to, kaip projektas turi būti valdomas).
3. Konfliktai dėl techninių parametrų, darbo specifikacijų ir pan.
4. Konfliktai dėl išteklių – nesutarimai dėl projekto apsirūpinimo žmonėmis iš kitų sričių.
5. Konfliktai dėl kaštų – nesutarimai dėl kaštų įvertinimo tarp užduočių darbų išskaidymo struktūroje.
6. Konfliktai dėl tvarkaraščių – nesutarimai dėl projekto užduočių laiko ir sekos.
7. Asmenybės konfliktai – nesutarimai dėl asmeninių priežasčių.
Būtina, kad projekto vadovas greitai pastebėtų konfliktą ir jį išspręstų. Konfliktai gali būti išspręsti įvairiais būdais: „užglaistant” konfliktą, ieškant kompromisų, ieškant objektyvių problemos sprendimų ar naudojant jėgą (59). Galima konfliktų ir visai nespręsti, o tikėtis savaiminio jų išsisprendimo. Tačiau tokiu atveju kyla didesnė rizika, jog toks konfliktas gali peraugti į daug rimtesnę problemą, kuri galbūt sutrukdytų ne tik efektyviai dirbti, bet ir pasiekti projekto tikslus. Tokiu atveju gali kilti ir įvairių nepageidautinų psichologinių pasekmių: gali atsirasti nepasitikėjimo atmosfera, didėti psichologinis atstumas tarp komandos narių, gali atsirasti subjektyvus savanaudiškumas, sugesti darbinė nuotaika ir motyvacija, kuriai sukurti prireikė daug laiko (65).
Tačiau efektyviai valdomi konfliktai projekto komandai gali atnešti ir daug naudos: sugeneruojamos geresnės idėjos, išsprendžiamos problemos, skatinamas bendravimas, nuomonių išsiaiškinimas ir nesvarbių klausimų atskyrimas nuo svarbių (65).
1.2.2.3. PROJEKTO KOMANDOS MOTYVACIJOS SKATINIMAS
Jeigu norima, kad projektas pasisektų, jis turi turėti motyvuotą projekto vadovą ir motyvuotą projekto komandą (49, p. 75).
Pagal pagrindinį motyvacijos principą, žmonių darbas priklauso nuo jų motyvacijos (žmogaus noro pasiekti gerą darbo kokybę) ir jų sugebėjimo lygio (kompetencijos ir įgūdžių, reikalingų darbui atlikti) (49, p. 84). Tačiau motyvacija priklauso ir ne tik nuo paties žmogaus, bet ir nuo jį supančios aplinkos: atvirumą ir komandinį darbą skatinančios projekto kultūros, su moraliniu žmonių atlyginimu susijusios projekto atlyginimo sistemos, įdomaus darbo, entuziastingo vadovo, priežiūros laipsnio darbe, sėkmės ankstesniuose projektuose, konkurencijos ar tiesiog nuo tikėjimo tuo, ką darai (49, p. 77-78).
B. P. Lienz siūlo kelis žmonių motyvavimo aspektus (33, p. 103):
• Apeliuojant į projektą ir jo teigiamą įtaką organizacijai.
• Apeliuojant į komandos narių individualius interesus, orientuojantis į patirtį, technines žinias ir kompetenciją, kuriuos individualus komandos narys gaus iš projekto. Be to, dirbdami projekte, komandos nariai parodo, kad gali būti jos dalimi.
Motyvaciją skatina ir komandos narių įgaliojimas priimti sprendimus, laisvai veikti, kadangi jie žino darbą geriau nei kiti. „Sėkmingos organizacijos bus tos organizacijos, kurios suras žmones, geriausius savo srityje, ir leis jiems laisvai veikti projektuose” (53).
Motyvacijai skatinti dauguma autorių siūlo projekto vadovui imtis tokių veiksmų, kaip iššūkio pateikimas, reguliaraus grįžtamojo ryšio pateikimas, komandinės premijavimo sistemos naudojimas, konkurencijos skatinimas ir geros aplinkos darbui sukūrimas.
Pastebėta, kad motyvaciją reikia valdyti ne tik prieš pradedant darbą bei darbo metu, bet ir projekto pabaigoje. Tuomet komandos narių motyvacijos palaikymas netgi yra pats sunkiausias uždavinys, kadangi ši į projekto pabaigą yra linkusi mažėti (10, p. 133). Ši tendencija vaizdžiai matyti 2 paveiksle.

2 pav. Projekto komandos nuotaikų kaitos grafikas
Projekto komandos nuotaikų kritimas projektui artėjant į pabaigą kyla dėl to, kad žmonėms kyla neaiškumų dėl ateities. Kaip bebūtų, individualūs komandos nariai dažnai žiūrės toliau į ateitį ir pradės rūpintis savo karjera ir savo vieta organizacijoje po to, kai komanda išardoma. Dėl to pakilią nuotaiką gali sekti depresija (10, p. 132). Komandos motyvacija tokiu atveju gali būti skatinima valdant kiekvieno individo karjerą, t.y. aptariant ką individas tikisi veikti pasibaigus projektui ir kokią vietą jam numato vadovybė. Ši funkcija kartu su kitomis individualių projekto komandos narių valdymo funkcijomis yra aptariama kitoje dalyje.
1.3. INDIVIDUALIŲ PROJEKTO KOMANDOS NARIŲ VALDYMAS
Individualių projekto komandos narių valdymą analizavau pagal žmogiškųjų išteklių valdymo funkcijas, išskirtas remiantis W. French pateikta žmogiškųjų išteklių valdymo procesų schema ir J. M. Ivancevich žmogiškųjų išteklių valdymo funkcijų diagnostiniu modeliu (žiūr. 3 ir 4 priedus). Pagrindinės žmogiškųjų išteklių valdymo funkcijos yra šios (1, p. 5-6):
• žmogiškųjų išteklių planavimas;
• pareigų analizė ir apibrėžimas;
• paieška ir atranka;
• mokymas;
• darbo įvertinimas;
• atlyginimo valdymas;
• karjeros valdymas;
• kokybės bei produktyvumo valdymas.
Kiekviena iš išvardintų funkcijų gali būti vykdoma įvairiais būdais ir kiekvienas iš jų gali būti vienu atveju tinkantis, o kitu ne. Žmonių valdyme gali nebūti tokio dalyko, kaip „geriausia praktika” (35, p. 263). Svarbiausia čia yra komandos individualių narių valdymo funkcijų suderinimas tarpusavyje, bei šio valdymo suderinimas su organizacijos bendra kultūra, organizacijos aplinkos kultūra ir vykdomo projekto specifika.
Todėl šiame darbe aš nesigilinau į kiekvienos iš žmogiškųjų išteklių valdymo funkcijos vykdymo būdus, bet aptariau, kokia yra kiekvienos funkcijos teikiama nauda, specifika projektuose ir kokie kriterijai galėtų užtikrinti projekto komandos valdymo efektyvumą.
1.3.1. PLANAVIMAS
Žvelgiant į žmogiškųjų išteklių planavimą iš organizacijos pozicijų, šis procesas apima organizacijos dabartinių žmogiškųjų išteklių palyginimą su darbo jėgos poreikio prognoze, o po to sudaromi planai žmonėms pritraukti, apmokyti, perkelti ar atleisti. Planuojant žmogiškuosius išteklius siekiama garantuoti, kad reikalingų darbuotojų būtų galima rasti tiksliai tada, kai to reikia (9, p. 246). Pagal šį apibrėžimą atrodytų, kad žmogiškųjų išteklių planavimo procesas trunka gana ilgai, o jam pasibaigus pradedami kurti darbų vykdymo planai. Tačiau jau paties projekto, kaip laikinų pastangų, apibrėžimas nurodo, kad projekto komandose toks planavimas negali būti ilgas prieš imantis veiksmų.
Literatūroje apie projektų valdymą dažniausiai rašoma apie veiklos planų ir tvarkaraščių sukūrimą projekto pradžioje ir jau tik po to yra kalbama apie laiko, kurį reikės sugaišti atliekant darbus, įvertinimą ir žmonių skaičiaus bei kvalifikacijos nustatymą, norint, kad projektas būtų atliktas laiku.
Kiti autoriai neapsiriboja žmogiškųjų išteklių planavimo, tik kaip jų poreikio prognozės, supratimu. Šalia pastarosios yra išskiriamas ir programų planavimas, pasireiškiantis dvejose srityse: darbo valdyme ir karjerų valdyme (19, p. 152). Darbo valdymas apima plačių organizacinių dalykų planavimą (tokių, kaip darbo standartai ir darbo kokybė) ir specifinių žmogiškųjų išteklių valdymo procesus, įskaitant atliekamo darbo įvertinimą ir atlyginimą. Karjerų valdymas apima apsirūpinimą personalu, įskaitant paiešką, atranką ir mokymą, bei paaukštinimą pareigose (19, p. 152). Dabar akivaizdu, kad žmogiškųjų išteklių planavimas yra esminė kiekvienos žmogiškųjų išteklių valdymo funkcijos dalis. Jis yra tarsi jungiamoji grandis, kuri susieja atskiras funkcijas į vieną žmogiškųjų išteklių valdymo sistemą.
Efektyvaus žmogiškųjų išteklių planavimo dėka organizacija gali išvengti klaidų dėl restruktūrizavimo ir taip pat gali daug sėkmingiau ir pelningiau veikti. Darbuotojai, dirbantys tokioms organizacijoms, turi daugiau šansų dalyvauti planuojant savo karjeras ir gali dalintis mokymosi patirtimi. Jie jaučia, kad jų talentas yra svarbus darbdaviui, ir turi daugiau progų jį išnaudoti. Tokia situacija dažnai sukelia didesnį darbuotojų pasitenkinimą, o tai sumažina pravaikštų ir nelaimingų atsitikimų skaičių, darbuotojų kaitą ir pagerina darbo kokybę (26, p.135).
Kad ši funkcija galėtų būti laikoma efektyviai realizuota, būtina, kad žmogiškųjų išteklių poreikis būtų planuojamas iš anksto dar prieš prasidedant projektui ir kad šios funkcijos programų valdymo rezultatai būti pagrindu kitų funkcijų vykdymui.
1.3.2. PAREIGŲ ANALIZĖ IR APIBRĖŽIMAS
Pareigų apibrėžimas yra sudėtingas įvykių srautas, kurio metu kiekvienam organizacijos nariui yra priskiriama atsakomybė ir fizinės sąlygos (darbo turinys ir organizacinės atsakomybės sritys) (19, p. 183). „Darbo turiniu” vadinamos veiklos, kurios turi būti atliktos darbe, įskaitant pareigas, užduotis ir darbo atsakomybės sritis, kurias reikia vykdyti, įrangą, mašinas ir kitas naudojamas priemones, bei reikalingus santykius su kitais. „Organizacinės atsakomybės sritys” reiškia atsakomybę, susijusią su visa organizacija (paklusnumas taisyklėms ir darbo tvarkaraščiui).
Pradžioje apibrėžtos pareigos ateityje gali būti plečiamos ar turtinamos. Plėtimas čia reiškia darbo apimties didėjimą, išplečiant pareigų ir atsakomybės sritį. Pareigų praturtinimas apima įdomesnių ir galbūt sunkesnių pareigų priskyrimą darbuotojui siekiant paskatinti jį dalyvauti ir rūpintis tikslų pasiekimu (9, p. 121-122).
Tačiau paprastai prieš kuriant pareigas yra atliekama pareigų analizė, kuri, anot W. French, „yra sistematinis darbo turinio, jo fizinių aplinkybių ar kvalifikacijos, reikalingos jam atlikti, nagrinėjimas” (19, p. 195). Šio proceso metu yra renkama informacija apie visa tai, kas yra susiję su tam tikromis pareigomis. Tam gali būti naudojamos įvairios priemonės: interviu, tiesioginis stebėjimas, klausimynai ar dalyvių užrašai (15, p. 113). Tačiau tokios priemonės vargu ar būtų naudingos projektuose, kadangi pats projektas yra kūrimas kažko naujo, neįprasto, todėl būtų labai sudėtinga gauti informacijos, apie tam tikras pareigas užimančio žmogaus darbą. Darbas projekte nėra rutiniškas ir pasikartojantis ir jį sunku stebėti ar remtis dirbančiųjų užrašais, o pagal rezultatus sudaryti pareigines instrukcijas šiam ar būsimiems projektams. Be to, galima įžiūrėti kitų trūkumų: pareigos suvaržo komandos narių veikimo laisvę, apriboja jų laisvą bendravimą tarpusavyje ir su kitais suinteresuotais asmenimis.
Tačiau kai kurie autoriai vis dėlto mano, kad pareigų kūrimas yra naudingas projektams. Pasak jų, nors ir gali atrodyti, kad vaidmenų apibrėžimas ir pareiginės instrukcijos tik sukuria griežtas ribas tarp narių ir nematomos komandos, vaidmenys gali būti naudingi, nes jie parodo, kas turi ką daryti. Kai komandos nariai įsitraukia į veiklą ir pradeda dirbti atskirai, reikia paprasčiausios programos, kuri sietų veiklas į visumą (10, p. 95).
Taigi pareigų analizė ir apibrėžimas yra aktualios ir naudingos funkcijos projektų valdyme, tačiau jos yra labiau susiję su vaidmenų apibrėžimu ar tiesiog pagrindinių gairių veiklai nurodymu, o ne su griežtomis formaliomis pareiginėmis instrukcijomis.
1.3.3. PAIEŠKA IR ATRANKA
Nustatęs kiek žmonių reikės samdyti projekte ir iš kokių šaltinių jis galės rinkti, projekto vadovas turi sudominti kandidatus ir paskatinti kreiptis į organizaciją dėl darbo. Surinkus pakankamą kandidatų skaičių, vadovas turi atsirinkti tinkamiausius pareigoms ir bendrai komandos kompozicijai.
Paiešką galima apibūdinti kaip kvalifikuotų žmonių suradimo ir jų paskatinimo kreiptis darbo į įmonę procesą (19, p. 247). Kitaip paiešką dar galima apibūdinti, kaip veiklų rinkinį, kurį naudoja organizacija, kad sudomintų kandidatus, turinčius gabumų ir požiūrį, kuris reikalingas organizacijai siekiant savo tikslų (26, p. 212). Abiejų šių apibūdinimų esmė yra ta pati: tai kvalifikuotų ir tinkančių darbui žmonių suradimas ir pritraukimas. Tinkamumas darbui čia suvokiamas kaip kai kurių darbui reikalingų asmeninių savybių turėjimas. Svarbiausios iš jų yra talentas, motyvacija ir tarpasmeniniai gabumai (21, p. 296).
Paieška gali būti atliekama reklamuojantis per televiziją ar kitas žiniasklaidos priemones, kompiuterių tinkle ir pan. Skelbime būna pateikiama, kokio žmogaus reikia ir kokiam darbui. Kai kuriuose skelbimuose pateikiama ir trumpa informacija apie pačią įmonę.
Projektuose, ypač projektinėse organizacijose, kur vienu metu vykdomi keli projektai ir vieni seka kitus, paieška gali įgyti kiek kitokią formą. Čia turi būti įmonės išlaikomas darbuotojų fondas, kuris padėtų išvengti nuolatinių samdymų ir atleidimų. Vadovas per paiešką turi ištyrinėti darbuotojų fondą, nes reikia surasti geriausią individų kombinaciją esamai užduočiai atlikti ar naujam projektui pradėti. Tada reikia įtikinti projekto svarbumu, kad jie sutiktų prisijungti prie komandos, net jei užduotys neatitinka jų tiesioginių interesų ir įgūdžių (4, p. 127).
Funkcinėse organizacijose projektų vadovui kyla rimtesnių problemų, nes dauguma projektui reikalingų žmonių turi būti „pasiskolinami”, dažnai iš funkcinių skyrių. Projektų vadovas iš pradžių turi derėtis su funkcinių skyrių vadovais dėl norimo personalo, o po to, jei pasiseka, įtikinti pačius žmones sutikti sudalyvauti trumpalaikiame projekte (36, p. 91). Tokiu atveju atranka gali ir nevykti, nes remiamasi organizacijos ankstesne patirtimi su tų darbuotojų rekomendacijomis.
Įprastu atveju, po to kai surenkamas pakankamas kandidatų kiekis (tiek išorinių, tiek vidinių) yra vykdoma jų atranka. Kruopšti atranka yra svarbi vadovui, nes jo darbas visada priklauso nuo pavaldinių, darbuotojus verbuoti ir samdyti yra brangu. Be to, gerai atlikus atranką, galima apsisaugoti nuo teisinių pasekmių už neefektyvią ir nekompetentingą atranką (15, p. 168). Atranka yra svarbi ir dėl to, kad nežinant asmens sunku nustatyti, ar jis turi reikalingų sugebėjimų. Egzistuoja įvairių atrankos metodų, kurių kiekvienas turi savų privalumų ir trūkumų (žiūr. 5 priedą). Projekto vadovui tikslinga tuos trūkumus ir privalumus žinoti ir tinkamai suderinant įvairius atrankos metodus, sudaryti geriausią kompoziciją.
Komandos narių ieškojimas ir atsirinkimas nebūtinai reiškia jų pasamdymą nuolatiniais darbuotojais. Galima pasirašyti konsultavimo sutartį ar terminuotą darbo sutartį ar sutartį darbui nepilną darbo dieną. Tačiau pastaroji alternatyva turi trūkumų, nes tokiems žmonėms kartais sunku jaustis komandos dalimi, jie praleidžia susirinkimus, jų nuolatinis darbas ir pavaldumas dviems vadovams trukdo darbui projekte (10, p. 42).
Apskritai, daugelyje rinkos ekonomikos šalių apsirūpinimo personalu procesas yra laikomas labai svarbiu kompanijos sėkmei. Geresnis darbas verbuojant ir atrenkant darbuotojus reikš mažesnę darbuotojų kaitą ir didesnį darbuotojų pasitenkinimą bei organizacijos efektyvumą (26, p. 212).
1.3.4. MOKYMAS
„Mokymas yra procesas, kurio metu, žmonėms yra siūloma patirtis, kuri jiems padės įgyti naujus požiūrius, vertybes, priemones ar įgūdžius” (45, p. 298).
Mokymo ribos yra gana plačios. Jis gali prasidėti nuo orientacijos ir tęstis viso darbuotojo darbo organizacijoje metu (40, p. 256). Orientacija yra vykdoma pasamdžius naują darbuotoją ir supažindinant jį su procedūromis, taisyklėmis, patalpomis, darbo vieta, mokymo praktika, kompanijos produktais ir paslaugom ar kompanijos istorija (40, p. 256).
Norint, kad mokymo programos būtų efektyvios, galima taikyti sisteminę mokymo teoriją. Ji susideda iš 4 etapų: poreikių analizės, mokymo ir ugdymo, įvertinimo ir tikslų pasiekimo (40, p. 256).
Poreikių analizės metu reikia nustatyti, kokių žinių trūksta žmogui ir kokias programas jam galima pasiūlyti. Kuriant apmokymo planą galima išskirti tris žingsnius (21, p. 422):
• Komandos narių gabumų nustatymas.
• Norimų komandos narių gabumų nustatymas (kas ir ko turi būti mokomas ir koks turi būti mokymo rezultatas).
• Mokymo išteklių (laiko ir pinigų) ir veiklų (mokymo formų ir užsiėmimų tvarkos) nustatymas.
Mokymo metodų ir formų gali būti pačių įvairiausių (19, p. 282):
• Darbo instruktažas.
• Pameistrytės programos, kuriose darbuotoją moko jau įgudę darbuotojai.
• Mokymas testuojant ir instruktuojant apie darbo esmę dar prieš įdarbinimą.
• Įvadinis mokymas jau pasamdžius darbuotoją, bet dar nepaskyrus jo jokioms užduotims.
• Paskaitos ir konferencijos.
• Programinis, kompiuterio pagalba vykdomas instruktažas.
• Audiovizualinės priemonės, pavyzdžiui video-konferencijos.
Atlikus mokymo programą, ji turi būti įvertinta ir nustatytas jos efektyvumas. Vykdant apmokymus efektyviai, gali būti padidintas produktyvumas, gaunama mažiau darbuotojų skundų, sumažėja kaštai ir atliekos ir atsiranda kiti panašūs geresnio darbo rodikliai (40, p. 237).
Projektuose žmogiškųjų išteklių mokymas yra taip pat labai svarbi funkcija. Nors čia paprastai būna mažai laiko siųsti darbuotojus mokytis, tai dažniau gali organizuoti įmonė, kurioje tas žmogus dirba, jei ji tikisi išlikti ir plėstis po to, kai visi projektai bus užbaigti. (4, p. 121). Projekto vadovas, savo ruožtu, gali užtikrinti savaiminį mokymąsi komandos viduje, kuris pasireikštų skaitymu, domėjimusi su projektais susijusiomis technologijomis, konsultavimusi tarpusavyje ir pan. Tokia praktika neišvengiamai atneštų naudos sėkmingam komandos darbui ir projekto įvykdymui laiku.
Kad mokymo funkciją būtų galima laikyti efektyviai realizuota, ji turi būti vykdoma reguliariai, atsižvelgiant į komandos ir individualių narių poreikius, įvertinama dalyvaujant ir kitiems nariams.
1.3.5. DARBO ĮVERTINIMAS
„Tai formalus, sistematinis darbuotojo darbo įvertinimas lyginant jį su nustatytais standartais, bei rezultatų pateikimas darbuotojams“ (19, p. 382).
Egzistuoja du atlikto darbo įvertinimo tipai, susiję su projektais ir programomis (4, p. 128):
• Darbo pagal sutartį įvertinimas. Naudojantis šiuo būdu įvertinamas žmonių, dirbančių pagal sutartis, darbas, t.y. kaip gerai jie išpildo sutarties sąlygas ir kaip gerai jie aptarnauja klientą. Tokie įvertinimai gali būti parašyti žmogaus, atsakingo už visą sutartį. Dažnai tokios peržiūros baigiasi sveikinimu už gerai atliktą darbą, papeikimu už svarbios sutarties sąlygos nepaisymą ar kliento įžeidimą, ar kitokia žyma.
• Personalo atlikto darbo įvertinimas. Naudojantis šiuo būdu yra įvertinamas kiekvienas žmogus priklausomai nuo jo sugebėjimų ir nuo jo kaip komandos nario darbo. Personalo darbo įvertinimas paprastai vyksta reguliariai kas trys, šeši ar dvylika mėnesių ir taip pat tada, kai pasikeičia žmogaus darbas ar elgesys.
Nėra nustatyta, kokiu dažnumu geriausiai atlikti darbo įvertinimą. Svarbiausia tai, kad personalas turi teisę žinoti, kaip jiems sekasi dirbti. Todėl vadovas turi vertinti savo personalą reguliariai, kad darbuotojai turėtų progą pataisyti savo darbą, požiūrį ir savo įvaizdį (4, p. 127).
Egzistuoja daugybė įvairių darbo įvertinimo metodų, tačiau, nepriklausomai nuo naudojamo kriterijaus ar įvertinimo standartų nustatymo metodo, pagrindinis darbo įvertinimo tikslas yra suteikti teisingą ir priimtiną pagrindą realaus darbo atlikimui įvertinti (45, p. 339).
Vertinamais darbo kriterijais projektuose gali būti apibrėžtų išmatuojamų tikslų pasiekimas. Tačiau tam reikia, kad vertinamieji dalyvautų nustatant tuos tikslus. Vertinant individualų darbą, svarbūs ir kokybiniai veiksniai. Tokiais yra sunkiai išmatuojami dalykai tokie, kaip požiūriai, energija, orientacija į komandinį darbą (18, p. 282).
Darbo įvertinimą gali atlikti vadovai, pavaldiniai, kolegos, grupė ar komitetas ar pats asmuo (19, p. 382). Tačiau priklausomai nuo to, kas atlieka šį įvertinimą, projektuose gali iškilti tam tikrų problemų. Pagrindinė iš jų slypi matriciniame valdyme. Paprastai projekto darbuotojai yra skolinti ištekliai, ateinantys iš funkcinių sričių, į kurias grįžta projektui pasibaigus. Paprastai jie nori žinoti, kaip jie bus įvertinti, nes nuo to priklauso jų ateitis organizacijoje. Skyrių, iš kurių darbuotojai atėję, vadovai gali nervintis dėl to, kad jie vertina darbuotojus, nors patys nematė to darbuotojo pastangų. O projekto vadovas gali bijoti, jog jis neturi pakankamai žinių toje srityje, iš kurios atėjęs jo komandos narys, ir todėl negalės jo tinkamai motyvuoti (18, p. 267-268).
Įvertinimo rezultatų perdavimas ir darbuotojo motyvavimas paprastai vyksta įvertinimo pokalbio metu. Šio pokalbio tikslas yra stengtis pakeisti vertinamojo darbą ateityje, o ne tik pasakyti įvertinimo išvadą. (47, p. 383).
Gerai sukurta darbo įvertinimo funkcija gali ne tik suteikti darbuotojui norimą informaciją apie tai, kaip gerai jis atlieka savo darbus, bet ir padėti nustatyti, kuriems darbuotojams reikia daugiau mokymo bei įvertinti mokymo programos rezultatus, padėti organizacijai nuspręsti, kas turi gauti didesnį atlyginimą ir būti paaukštintas, o ką reikia atleisti, ir tuo pačiu pagrįsti šiuos veiksmus siekiant apsisaugoti nuo neigiamų teisinių pasekmių. Be to, geras darbo įvertinimas teikia ir mažiau apčiuopiamos naudos, nes skatina darbuotojų iniciatyvą, atsakomybės jausmą ir pastangas geriau dirbti bei pagerina bendravimą tarp pavaldinio ir viršininko (26, p. 258-259).
Nors dauguma autorių teigia, kad darbo įvertinimas yra labai svarbus procesas modeliuojant darbuotojo darbą, individualaus įvertinimo tema komandoje gali būti problematiška. Ideali komanda yra vienetas, kuris pats sprendžia, kaip vykdys užduotį, kaip priims narius ir jis yra pats atsakingas už savo rezultatus ar darbą. Jeigu vadovybė pradeda tirti kiekvieno nario darbą, gresia pavojus pačiam komandos tikslui ir struktūrai (43, p. 65).
1.3.6. ATLYGINIMAS
Atlyginimas reiškia visas finansinio ir ne finansinio atlyginimo formas, apčiuopiamas paslaugas bei premijas, kurias darbuotojas gauna už savo darbą. Tačiau darbuotojas ir darbdavys atlyginimą suvokia iš skirtingų pozicijų. Darbuotojas jį suvokia kaip atlygį už patenkinamą ar labai gerą darbą. Tuo tarpu darbdavys jį suvokia, kaip pagrindines išlaidas ir taip pat kaip galimą priemonę norint daryti įtaką darbuotojo požiūriui į darbą ir jo elgesiui, t.y. norint darbuotoją motyvuoti. Tai ypač svarbu valdant projekto komandą. Ir nors projekto vadovas ne visada gali kontroliuoti milžiniškų premijų už darbą skyrimą, jis turi pabrėžti, projekto privalumus ir galimus pasiekimus (36, p. 131).
Priklausomai nuo naudojamo skirtingo atlyginimo mokėjimo metodo ir formos, gali būti pasiekiamas skirtingas darbuotojų motyvacijos lygis. Apmokėjimo metodo sukeliamą motyvaciją darbuotojui darbe susistemino R.Pettinger (37, p. 159). Ji pateikta 3 lentelėje. Be šioje lentelėje išvardintų metodų, egzistuoja dar ir tokių metodų kaip premijos ar atlyginimo didinimas už gerą darbą. Premijos yra mokėjimai virš įprasto atlyginimo, mokami individams ar komandai paprastai metų pabaigoje (40, p. 416-417). Kad atlyginimo padidinimas būtų motyvuojantis, darbuotojas turi matyti aiškų ryšį tarp atlyginimo ir darbo, o piniginis priedas turėtų būti pakankamai didelis, kad viršytų infliaciją ir išaugusius pajamų mokesčius (40, p. 417).
3 lentelė.
Atlyginimo metodo poveikis darbuotojų motyvacijai
Metodas Motyvacijos aspektai
Kassavaitinis atlyginimas grynais pinigais Atitinka pramoninio ir komercinio sektoriaus bei kitų visuomenės dalių tradicijas ir lūkesčius
Mėnesinis atlyginimas į banko sąskaitą Gali atsirasti jausmas, lyg būtum apmokamas
Atlyginimas pagal dirbtą laiką Skatina lankomumą tam tikrais periodais; gali norėti viršvalandžių
Atlyginimas pagal pagamintos produkcijos kiekį Skatina didinti produkcijos kiekį (ir galbūt kokybės bei terminų pasiekimą)
Lankstus darbo laiko tvarkaraštis Skatina lankomumą ypač, jei yra galimybė dirbti viršvalandžius, o kai prisirinks pakankamai laiko turėti laisvą dieną
Komisiniai, premijos Susieja atliktą darbą su apmokėjimo lygiu
Su pelnu susietas atlyginimas Siejasi su organizacijos rezultatais ir apmokėjimo lygiu; sunkumų atsiranda, kai pelno lygis yra už personalo kontrolės ribų
Su atliekamu darbu susietas atlyginimas ir išmokos už nuopelnus Susieja žmogaus darbą su apmokėjimo lygiu; sunkumų atsiranda nustatant, įvertinant ir patikrinant darbo tikslus, ypač nekiekybinėse srityse

Išvardinti atlyginimo metodai yra daugiausiai susiję su finansiniu atlyginimu, tačiau projekto vadovas gali atsilyginti savo darbuotojams ir juos motyvuoti kitais būdais (18, p. 160): parašydamas rekomendacinius laiškus už gerą darbą, leisdamas darbuotojams pasirinkti užduotis, suderindamas tvarkaraštį su asmeniniais poreikiais, geriausiems darbuotojams pasiūlydamas naujausią įrangą, pakviesdamas geriausius darbuotojus su jų žmonomis ar vyrais pietų ar leisdamas darbuotojams pasisakyti per aukštesnio lygio vadovų susirinkimus.
Nežiūrint visų literatūroje pateikiamų atlyginimo privalumų, individualaus atlyginimo (kaip ir įvertinimo) tema komandoje gali būti problematiška. Darbo vertės diferencijavimas tarp individų komandose gali sukelti pasipiktinimą ir pavydą ir duoti priešingą produktyvumui efektą (37, p. 121).
Atlyginimo funkcija yra efektyviai realizuojama tada, kai žmonėms atlyginama suderinant finansinio ir moralinio atlyginimo formas ir atsižvelgiant į jų poreikius, bei pasitelkiamos komandinės premijos.
1.3.7. KARJEROS VALDYMAS
Karjera gali būti laikoma susijusių darbų serija, kuri yra gana nuspėjama, o darbai seka statuso hierarchiją (9, p. 147).
Personalo valdymo veiklos tokios, kaip atranka, mokymas ir darbo įvertinimas, atlieka du pagrindinius vaidmenis organizacijoje. Pirmiausia, jos aprūpina organizaciją gabiais ir patyrusiais darbuotojais. Tačiau vis dažniau šios veiklos vaidina antrą vaidmenį užtikrinant, kad darbuotojai galėtų tobulėti ir realizuoti savo potencialą organizacijoje. Viena iš šio poslinkio išraiškų yra padidėjusi orientacija į karjeros planavimą ir ugdymą (15, p. 383).
Tačiau projektuose karjeros planavimui skiriama daug mažiau dėmesio. Manoma, kad organizacijos niekuo neįsipareigoja žmogui ir nieko nežada, išskyrus jo tarnybą ir padidėjusias galimybes įsidarbinti ateityje. Tai pavojinga idėja, kadangi žmonės yra laikomi tik darbo priemonėmis, o žmogiškųjų santykių svarba ignoruojama (53).
Kita problema, su kuria susiduria karjerų planavimas projektuose, yra plokščia hierarchinė struktūra ir ribotos galimybės kilti karjeros laiptais. Dėl šios priežasties įmonės turi surasti kitų būdų, kaip didinti darbuotojų atsakomybę ir plėsti jų darbo apimtis, kad siekimas būti paaukštintam pareigose nebūtų jiems vieninteliu kriterijumi siekiant likti ištikimu organizacijai (35, p. 284).
Šalia karjeros planavimo egzistuoja ir kiti, labiau į veiksmą orientuoti, karjeros valdymo procesai:
• Paaukštinimas. Žmonės paprastai yra rekomenduojami paaukštinimui, kada atsiranda neužimtos pareigos, kurioms būdinga didesnė atsakomybė ir reikia aukštesnio lygio individo sugebėjimų panaudojimo. Paaukštinimą gali sekti atlyginimo padidinimas iš karto arba po to, kai individas parodo, kad jis sugeba dirbti naujose pareigose (4, p. 128).
• Perkėlimas į kitas pareigas. Perkėlimas iš vienų pareigų į kitas, iš vieno projekto į kitą yra labai dažnas reiškinys vykdant projektus. Kuo projektas yra vertingesnis ir kuo geriau jame žmonės dirbo, tuo greičiau kitų projektų vadovai gali stengtis pasigriebti tuos žmones dar prieš pasiruošiant jų išleidimui. Siekdamas to išvengti, projekto vadovas turi sužinoti, ar kiti vadovai iš anksto nesuplanavo būsimos projekto komandos narių rolės. Antra vertus, projekto vadovas turi atvirai pasikalbėti su komandos nariais, paklausti ką jie norėtų daryti ir kokios yra realios alternatyvos jiems organizacijoje (10, p. 133-134).
• Atleidimas iš organizacijos. Šis procesas taip pat turi būti valdomas, nes dažnai jis traumuoja darbuotoją, o organizacijai labai svarbu, kad žmogus išeitų iš jos kiek įmanoma geriau apie ją galvodamas. Projektuose, kuriuose projekto komanda sudaroma iš išorinių kandidatų, juos atleidžiant pasibaigus projektui, geri ryšiai su išeinančiais žmonėmis, ateityje gali praversti vėl stengiantis juos pritraukti į organizaciją naujam darbui.
Taigi, karjeros planavimas ir valdymas yra būtina žmogiškųjų išteklių valdymo funkcija projektuose, nes ji suteikia individui saugumo jausmą, skatina jo ištikimybę organizacijai ir gali motyvuoti individą dirbti ypač daug. Be to, karjeros valdymas, atsižvelgiant į asmeninius ir šeimos poreikius, padeda gerus darbuotojus išlaikyti organizacijoje, kas, anot daugelio autorių, yra labai svarbu. „Karjeros valdymas jau nėra tik vieniša tema. Į ją reikia žvelgti iš žmogaus kaip visumos, o ne tik kaip darbuotojo, gyvenimo ir ugdymo pozicijų” (47, p. 437).
1.3.8. KOKYBĖS IR PRODUKTYVUMO VALDYMAS
Dauguma vadovų galvoja, kad jie gali padidinti produktyvumą įdiegdami naujas informacines technologijas ar modifikuodami gamybą. Tačiau tai galima pasiekti ir tinkamai valdant žmones (40, p. 502):
• orientuojantis į žmogiškųjų išteklių funkcijų praktikas – atranką, darbo įvertinimą ir atlyginimą;
• vertinant darbuotojus, suteikiant jiems sprendimų laisvę ir laisvę išreikšti savo nuomonę, pasiūlymus ar net skundus, kitais žodžiais tariant, leidžiant jiems dalyvauti.
Dalyvavimo laipsnis priklauso nuo veikiančių žmonių skaičiaus ir nuo to, ar tas dalyvavimas yra savanoriškas ar ne. Programinės įrangos kūrimo srityje, žmonių dalyvavimas, nustatant projekto pabaigos datas, yra be galo svarbus. Jeigu programuotojai su nustatytomis datomis nesutinka, jie gali darbų laiku nepabaigti, t.y nepasiekti vieno iš pagrindinių projekto valdymo tikslų (21, p. 277).
Priemonės, skatinančios dalyvavimą, o tuo pačiu ir efektyvų šios funkcijos realizavimą, yra aktyvus klausymas, konfliktų sprendimas, komandos formavimas, vaidmenų analizė, valdymas, orientuotas į tikslus, kokybės būreliai ar tarpgrupinis problemų sprendimas (19, p. 686).
Komandos formavimas bei komandos vaidmenų analizė jau buvo aptarta anksčiau. Kokybės būreliai projekto komandose nėra aktualūs, kadangi pati projekto komanda yra atsakinga už darbo kokybę, o ir narių joje yra mažai, todėl neapsimoka kurti pagalbinių struktūrų.
Tačiau valdymas, orientuotas į tikslus, gali iš tiesų padidinti projekto komandos motyvaciją ir skatinti darbuotojus dirbti kuo geriau. Toks valdymas leidžia darbuotojui prisiimti atsakomybę už užduoties kūrimą ir vykdymą. Komandos nariai žino, ko iš jų tikimasi, ką jie turi pasiekti, bet gali patys valdyti savo atsakomybę ir darbus. Jie gauna pakankamai informacijos apie tai, kaip projekto vadovas vertina jų darbą. Be to, ką ypač mėgsta profesionalai, čia maža kontrolės (36, p. 131).
Produktyvumą bei darbo kokybę skatina ir lankstus darbo grafikas. Jį taikant, darbuotojams leidžiama pasirinkti darbo pradžios ir pabaigos laiką, sutrumpintą darbo savaitę dirbant ilgiau kiekvieną dieną, leidžiama dirbti namuose arba taikomas lankstus grafikas metuose, kai žmogus gali pasirinkti vienu metų laiku dirbti intensyviau nei kitu ir pan. (15, p. 314-315).
Egzistuoja ir kitų veiksnių, turinčių įtakos produktyvumui ir darbo kokybei. Jais gali būti laikomi motyvacija, saugių darbo sąlygų sudarymas, bendravimo gerinimas ir pan. Daugelis autorių išskiria juos kaip ypač svarbius organizacijos sėkmei, o kadangi dauguma jų yra neatskiriama efektyvios komandos dalis, jie yra kritiški komandos ir jos vykdomo projekto sėkmei. Todėl projekto vadovas turi stengtis pats ir rodyti pavyzdį, skatinant produktyvumą ir gerinant darbo kokybę.
2. TYRIMO METODIKA
Kiekvienas socialinis tyrimas prasideda nuo tyrimo metodikos paruošimo, kuri tą tyrimą padaro moksliškai pagrįstą ir suteikia tyrimui teorinį pagrindą. Tyrimo metodiką galima apibūdinti kaip teoriją, kuria yra grindžiamas tyrimas, kuri išaiškina jo prasmę ir nagrinėja mokslinio darbo metodus ir techniką, naudojamus tyrimo tikslui pasiekti.
Šis tyrimas buvo atliktas remiantis trianguliacijos principu, kai informacija apie nagrinėjamą problemą yra renkama iš skirtingų informacijos teikėjų, siekiant gauti ne vienpusiškus rezultatus. Todėl stebėjimo vienetas yra ne vienas ir nesutampa su tyrimo objektu (žiūr.7 psl.).
Šis tyrimas yra aprašomasis. Juo aš siekiau surinkti daugiau kokybinius nei kiekybinius duomenis apie tai, kokios yra projekto komandos valdymo ypatybės Lietuvoje, kiek efektyviai šios komandos valdymas yra įgyvendinamas, koks šio valdymo suvokiamas naudingumas ir pan.
Tyrimo strategija ir taktika: šiuo tyrimu siekiau praktiškai patikrinti sukurtą metodiką ir suformuluotas hipotezes. Darbe rėmiausi interpretyvine paradigma. Tai reiškia, kad daugiausiai dėmesio skyriau individui, kaip jis elgiasi, kaip suvokia tiriamą problemą, kokia jo ankstesnė patirtis, kokia dabartinė savijauta ir pan. (12, p. 38). Ši paradigma tiko tyrimui todėl, kad pagrindinis informacijos šaltinis (stebėjimo objektas) yra žmogus ar jų grupė (komanda), todėl gaunami rezultatai neišvengiamai priklausė nuo jų subjektyvumo. Vadovaujantis šia paradigma, tyrimams reikia naudoti nestatistinį mokslo modelį, o tyrinėtojo pozicija turi būti asmeninis dalyvavimas.
Šiame tyrime naudojau keletą metodų vienu metu tam, kad projektų komandų valdymą galėčiau ištirti iš daugiau nei vienos pozicijos, naudojant kiekybinius ir kokybinius tyrimus. Kiekvienas naudojamas metodas buvo pasitelktas skirtingam tikslui pasiekti.
Pirminių duomenų rinkimui naudojau 2 metodus: nestruktūrizuotą verbalinį stebėjimą ir anketavimą (apklausą). Kiekvieno iš jų pasirinkimą pagrįsiu toliau.
Stebėjimas turi daugybę privalumų lyginant su interviu ir klausimynais. Šio tyrimo metu ypač svarbūs buvo tokie stebėjimo teikiami privalumai (38, 60 p):
• Informacija apie fizinę aplinką ir apie žmonių elgesį gali būti užfiksuojama tiesiogiai paties tyrinėtojo be retrospektyvinio ar tikimybinio kitų manymo. Tokie manymai dėl daugelio priežasčių gali būti netikslūs.
• Stebėtojas gali matyti tai, ko dalyviai nemato. Daug svarbių savybių dalyviams gali atrodyti savaime suprantamos ir jiems dėl to gali būti sunku jas apibūdinti.
• Stebėjimas gali suteikti informacijos apie aplinką ir elgesį tų, kurie neturi laiko, prieštarauja ar baiminasi pasekmių.
• Duomenys iš stebėjimo gali būti palyginti su kitais duomenimis, gautais iš kitų šaltinių ar juos papildyti.
Nežiūrint stebėjimo privalumų autoriai išskiria ir kai kuriuos jo trūkumus, kaip tai, kad žmonės gali pakeisti savo elgesį kai žino, kad juos stebi. Taip pat tai labai brangus ir daug laiko reikalaujantis metodas. Tai reiškia, kad tyrinėtojas gali pasirinkti tik ribotą subjektų skaičių ar mažą elgesio grupę. Dėl to stebėjimo reprezentatyvumas yra abejotinas. Be to, stebėjimai yra neišvengiamai vertinami stebėtojo, veikiami jo išankstinės nuostatos ar patirties, kas galėjo iškreipti stebėjimo rezultatus.
Bailey nurodė dar keletą stebėjimo trūkumų tokių, kaip anonimiškumo stoka ir gautų rezultatų apdorojimo sudėtingumas. Tai reiškia, kad atliekant tyrimą šiuo metodu labai sunku gauti kiekybinius rezultatus, nes stebėtojo suvokimai ir atskirų įvykių fiksavimas yra sunkiai patalpinamas į matavimo skalę, ir dažnai duomenys yra neapčiuopiami, juos sunku koduoti, skirstyti į kategorijas. Kitaip tariant, stebėjimo keliu gauti duomenys yra panašūs į atvirais klausimais gautus atsakymus ir juos sunku klasifikuoti (6, p. 241 – 243).
Tyrime buvo naudojamas mažiau struktūrizuotas stebėjimo metodas. Tokio stebėjimo pasižymi skiriamasis bruožas yra lankstumas ir minimalus išankstinis pasiruošimas be išdirbtų ir aiškiai apibrėžtų stebimų elgesio kategorijų. Dėl to vėliau, pastebėjus, kad reikalingi papildomi duomenys, išvengiama kardinalaus tyrimo eigos pakeitimo (38, 61 p).
Šis metodas labai tiko mano tyrimui, kadangi mano, kaip projektų komandų valdymo stebėtojo, vaidmuo prasidėjo dar prieš formuluojant tyrimo tikslus. Kai tik pasirinkau tyrimo temą, kad susipažinčiau su projektų darbo specifika, pradėjau dirbti vienos iš tiriamų organizacijų projekto komandoje. Todėl mano kaip stebėtojo vaidmuo toje organizacijoje rėmėsi dalyvavimo pozicija, kas taipogi pateisina mažiau struktūrizuoto stebėjimo metodo pasirinkimą. Šio metodo pagalba aš siekiau išsiaiškinti komandos valdymo funkcijas, jų suvokiamą naudingumą. Taigi, šioje organizacijoje aš buvau absoliutus dalyvis. Kitose organizacijose, pagal R.Sapsford ir V.Jupp klasifikaciją, mano vaidmuo buvo stebėtojo kaip dalyvio, t.y. tyrimo eigoje bendravau su tiriamaisiais, bet neprisiėmiau kokio nors konkretaus vaidmens tiriamųjų grupėje (38, p 73). Tokios mano kaip stebėtojo pozicijos neleido išvengti subjektyvumo interpretuojant stebėjimo rezultatus.
Apskritai mažai struktūrizuotas verbalinis stebėjimas nedaug kuo skiriasi nuo nestruktūrizuoto interviu, kurio metu klausimų turinys, eiliškumas, įvardijimas priklauso nuo tyrinėtojo, nors tai ir turi būti kruopščiai suplanuota iš anksto. Skirtumas yra tas, kad struktūrizuoto verbalinio stebėjimo metu stebėtojas gali fiksuoti ne tik tai, kas buvo išsakyta žodžiais, bet ir neverbalinę pašnekovo kalbą.
Siekdama išvengti kai kurių stebėjimo trūkumų (anonimiškumo, stebėtojo subjektyvumo ir pan.) ir tuo pačiu gauti kiekybinės informacijos apie projektų komandų valdymo efektyvumą, naudojau anketinės apklausos metodą, kuriuo apklausiau tiriamos organizacijos projektą vykdančią komandą.
Tyrimo atlikimo, naudojant verbalinio stebėjimo ir anketinės apklausos metodus, planai yra pateikti 8 ir 9 prieduose.
Atranka. Dabartinėmis Lietuvos sąlygomis, kai projektų valdymas vis dar yra administravimo naujovė, statistika apie projektais dirbančias organizacijas nėra renkama. Ir informacijos apie šio tyrimo respondentų generalinės visumos dydį, t.y. apie visų projektų principu dirbančių, Lietuvoje programinę įrangą kuriančių organizacijų skaičių, oficialūs šaltiniai neteikia. Dėl šios priežasties reikėjo taikyti netikimybinę atranką ir remtis atsitiktinai gauta informacija.
Tyrime buvo naudotas kelių netikimybinės atrankos metodų derinys, apjungiantis (6, p 92-95):
• Tikslinę atranką, kurios metu tyrinėtojas, vadovaudamasis tyrimo tikslais, savo patirtimi ir įgūdžiais, pasirenka geriausiai tuos tikslus atitinkančius respondentus. Remdamasi šiuo metodu aš atrinkau keletą organizacijų, su kuriomis susidūriau, dirbdama vienoje iš tiriamų organizacijų.
• „Sniego kamuolio” atranką, kuri atliekama stadijomis, kuriose apklausiami respondentai nurodo kitus asmenis, atitinkančius nustatytas respondento charakteristikas (darbą projektų komandose). Apklausti pastarieji asmenys tai pat nurodo dar daugiau žmonių, tenkinančių nustatytus kriterijus.
Patogumo atranka ir kvotų atranka negalėtų būti naudojamos, nes pirmosios atveju gali būti pasirenkamos organizacijos esančios arčiausiai, bet neturinčios reikiamų charakteristikų (nedirbančios projektais ar neturinčios komandos), o antrasis atvejis negalėjo būti pasirinktas, nes nežinomas visos generalinės visumos charakteristikos (pvz., dydis).
Nors netikimybinė atranka turi trūkumų, nes negalima tvirtinti, kad atranka yra reprezentatyvi ir atspindi daugumos nuomonę, tačiau tikimybinė atranka šiame tyrime negalėjo būti pasirenkama, nes nebuvo žinomas tikslus generalinės visumos dydis. Be to, generalinės visuma nėra didelė, todėl kai kurie statistiniai rodikliai netenka savo prasmės.
Generalinės visumos dydžio nustatymas.
Kadangi šiame tyrime tyrimo imtį sudaro projektus Lietuvoje vykdančios, programinę įrangą kuriančios organizacijos, generalinės visumos dydį bandžiau nustatyti pagal informaciją pateikiamą Infobalt’97 ir ’98 kataloguose ir Infobalt Lithuania asociacijos tinklapyje. Remdamasi šiais duomenimis aš išvengiau susidurti su įkurtomis, bet neveikiančiomis ar jau likviduotomis įmonėmis. Ar programinę įrangą kuriančios kompanijos dirba projektų principu, išsiaiškinau pasiteiraudama tinklapyje pateiktu kontaktiniu telefonu ar elektroniniu paštu. Taip aš atskyriau organizacijas, susidedančias iš vieno ar dviejų asmenų, t.y. neturinčias projekto komandos ir todėl nepriklausančias mano tiriamų organizacijų grupei. Gauti duomenys yra preliminarūs, nes ne visos įmonės atsakė į užklausimus. Nežiūrint to, galiu teigti, kad generalinei tyrimo visumai priklauso apie 30 įmonių.
Kaip jau buvo minėta anksčiau, šio tyrimo tikslas buvo ištirti projekto komandos valdymo valdymo efektyvumą ir suvokiamą naudingumą. Projekto komandos valdymo efektyvumą aš tyriau pagal tai, ar tiriamoje projekto komandoje pasireiškia efektyvios projekto komandos charakteristikos ir ar tos komandos valdymo praktika atitinka literatūroje išskirtas projektams tinkamiausias komandų valdymo praktikas. Todėl tyrimo atlikimui sukurtas instrumentas buvo pagrįstas efektyvios projekto komandos charakteristikomis, išskirtomis 1.1.2 skyriuje ir projekto komandos kaip vientiso vieneto ir kaip individualių komandos narių valdymo funkcijomis, aptartomis 1.2 ir 1.3 skyrių poskyriuose.
Projekto komandos valdymo tyrimui lietuvių ir anglų kalba sudarytas diagnostinis instrumentas (žiūr. 6 ir 7 priedus) susidėjo iš keturių dalių, sąlyginai išskirtų pagal klausimų pobūdį ir pagal tai, kas buvo tiriama tose dalyse. Šis instrumentas buvo kurtas remiantis M.Belbin siūlomu efektyvios komandos kompozicijos tyrimo instrumentu (1 klausimas instrumente) ir patobulintu Stott ir Walker pateikiamu efektyviam darbui reikalingų komandos sąlygų tyrimo instrumentu (žiūr. 10 priedą), bei autorės išskirtais projekto komandos valdymo efektyvumo kriterijais. Pastarieji kriterijai yra išskirti 4 lentelėje.

4 lentelė.
Projekto komandos valdymo efektyvumo tyrimo kriterijai
Projekto komandos valdymo funkcija Efektyvumo kriterijai
Projekto komandos struktūros nustatymas
Komandos vaidmenų kompozicijos nustatymas Komandoje yra visi būtini vaidmenys (žiūr. 1.2.1.1 skyrių);
Komandos vaidmenų kompozicijos efektyvumo įvertinimo rezultatas yra intervale nuo 10 iki 15.
Vadovavimo stiliaus nustatymas Dalyvaujantis/konsultuojantis valdymo stilius. Tiriamas pagal pagrindinę pasireiškimo išorėje ypatybę – sprendimų priėmimą komandoje dalyvaujant visiems nariams, o galutinį sprendimą priimant vadovui.
Komunikacijos vyksmo nustatymas Atviras bendravimas tarp komandos narių ir aiškios keitimosi informacija procedūros.
Susirinkimų informacijos pasikeitimui organizavimas.
Komandos surinkimas Už projekto komandos surinkimą atsakingas projekto vadovas vienas arba kartu su kitais komandos nariais.
Projekto komandos ugdymas
Projekto komandos identiteto kūrimas Dažnas susirinkimų organizavimas.
Atskiros patalpos komandai.
Komandos ženklai (šratinukai, marškinėliai ir pan.).
Mokamos komandinės premijos.
Organizuojamos šventės.
Projekto komandos konfliktų valdymas Konfliktai išsprendžiami konstruktyviai.
Projekto komandos motyvacijos skatinimas Mokamos komandinės premijos.
Vyksta konkurencija tarp komandos narių.
Vyrauja gera aplinka.
Projekto vadovas teikia pakankamai informacijos, apie komandos darbą.
Žmogiškųjų komandos išteklių valdymo funkcijos
Planavimas Projekto komandos narių skaičius ir būtinas jų išsilavinimas ar asmeninės savybės yra nustatomi dar prieš prasidedant projekto vykdymui.
Pareigų analizė ir apibrėžimas Projekto komandos narių pareigos yra formaliai apibrėžtos.
Paieška ir atranka Vidinių kandidatų verbavimas darbui projekte atliekamas atsižvelgiant į jų poreikius ir kvalifikaciją (išanalizavus įmonėje easnčius duomenis apie darbuotojus).
Naudojami atrankos metodai samdant komandos narius iš išorės.
Mokymas Mokymas organizuojamas reguliariai, iš anksto planuojant.
Organizuojant apmokymus atsižvelgiama į projekto komandos ir jos narių poreikius.
Mokymo rezultatai įvertinami kartu su komandos nariais.
Vyksta savaiminis mokymasis.
Darbo įvertinimas Įvertinamas kiekvieno nario darbo ir jo dalies į bendraą komandos darbą nustatymas.
Teikiamai pakankamai informacijos apie darbą (sėkmę).
Darbas vertinamas lyginant su tikslais ar procesu.
Atlyginimas Mokamos komandinės premijos.
Mokamas tiek tiesioginis, tiek netiesioginis atlyginimas, atsižvelgiant individualius poreikius.
Karjeros valdymas Karjeros planavimas atliekamas atsižvelgiant į narių poreikius.
Karjeros planavimas atliekamas dar prieš pasibaigiant projektui.
Kokybės ir produktyvumo valdymas Naudojamas lankstus darbo grafikas.
Pasitelkiamas valdymas orientuotas į tikslus: nariai žino komandos tikslus; susikuriami darbo metodai; sprendimai priimami dalyvaujant visiems nariams; suteikiama pakankamai informacijos apie darbą; darbas įvertinamas lyginant su tikslais.

Pirmoji anketos dalis buvo skirta projekto komandos kompozicijos efektyvumo tyrimui. Projekto komandos kompozicija buvo vertinama lyginant visų projekto komandos narių atsakymus: respondentų atsakymai buvo sisteminami į vieną lentelę, skirstant vaidmenis į pirminius, antrinius ir tretinius. Po to skaičiuojami taškai:
• Suskaičiuojama keliuose vaidmenyse yra pirminių vaidmenų ir gautas skaičius dauginamas iš 2.
• Patikrinama, ar yra antrinių vaidmenų tuose vaidmenyse, kur pirminių vaidmenų nėra. Suskaičiuojama kiek tokių antrinių vaidmenų yra iš viso ir gautas skaičius pridedamas prie pirmame etape gauto skaičiaus.
• Prie gauto skaičiaus pridedama vienas taškas, jei komandoje yra pirminį vaidmenį atliekantis novatorius, ir vienas taškas už pirminį vaidmenį atliekantį įvertintoją.
Komanda laikoma turinti efektyvią vaidmenų kompoziciją, jeigu bendras taškų skaičius yra didesnis už 10, bet mažesnis už 15. Ši anketos dalis gali būti taikoma tik tada, kai yra garantija, kad visi projekto komandos nariai atsakys į anketos klausimus. Kadangi tokią garantiją buvo galima užtikrinti tik dvejose organizacijose, ši instrumento dalis buvo įtraukta tik į tose organizacijose dalijamas anketas.
Antrą instrumento dalį (2-25 klausimai) sudarė patobulintas Stott ir Walker instrumentas efektyvios komandos sąlygų nustatymui. Jį patobulinau atsižvelgdama į 1.1.2 dalies pabaigoje išskirtas efektyvios projekto komandos charakteristikas. Taip bendro pobūdžio komandų tyrimui skiriamas instrumentas buvo priartintas prie projekto komandos charakteristikų. Be to, buvo susiaurinta jo apimtis. Stott ir Walker instrumente pateikti klausimai buvo vertinti pagal tai, kokius efektyvios projekto komandos kriterijus jie matuoja (žiūr. 10 priedą). Paaiškėjo, kad vieniems kriterijams buvo skiriama po 3-4 klausimus ir kartais jų esmė buvo labai panaši, kai tuo tarpu kitiems kriterijams teko tik po vieną klausimą. Panašių klausimų buvo atsisakyta, paliekant po du svarbiausius kiekvienos charakteristikos pasireiškimą matuojančius klausimus. Kai kurie klausimai buvo apjungti. Toms charakteristikoms, kurių išmatavimui trūko informacijos pagal egzistuojančius instrumentarijaus klausimus, buvo sukurta papildomų klausimų. Šios instrumento dalies atsakymams yra naudojama eiliškumo skalė. Atsakymai, pateikiami iš kairės į dešinę, nuo “nesutinku” iki “sutinku”, rodo didėjantį suvokiamą komandos efektyvumą.
Trečia instrumento dalis (26-41 klausimai) apėmė komandos valdymo efektyvumo tyrimą pagal kriterijus, nusakančius efektyvų kiekvienos komandos valdymo funkcijos atlikimą. Informacija, apie tai, kuris klausimas suteiks duomenų apie nagrinėjamo kriterijaus pasireiškimą tiriamos komandos valdyme, yra pateikiama 11 priede. Tačiau ten nurodomi tik pagrindinių tiriamą kriterijų matuojančių klausimų numeriai, nors kartais informacijos apie nagrinėjamą kriterijų galima gauti iš kitų klausimų atsakymų. Pavyzdžiui, jei respondentas daugelyje klausimų atsako „nežinau”, „gal būt” ar pan., galima spręsti, kad toje komandoje dalyvavimas priimant sprendimus yra mažai naudojamas. Dauguma šioje dalyje pateikiamų klausimų yra pusiau uždaro tipo, kai respondentas gali pasirinkti vieną iš pateikiamų alternatyvų arba įrašyti savo. Tik klausime, apie komandos tikslo žinojimą, jį prašoma įrašyti patiems.
Antra ir trečia dalys kriterijų atžvilgiu yra viena kitą papildančios, nes tos efektyvios projekto komandos charakteristikos, kurios buvo tirtos Stott ir Walker klausimynu, nebuvo išskirtos efektyvų komandos valdymą tiriančioje instrumento dalyje. Su trečia dalimis siejasi ir pirmasis klausimas, skirtas efektyvios vaidmenų kompozicijos nustatymui.
Anketos ketvirtoje dalyje (42-47 klausimai) buvo įtraukta klausimų ir apie patį respondentą (lytis, amžius, pareigos), bei klausimų, skirtų komandos vidiniams matams (komandos dydžiui, struktūrai, vadovų skaičiui) išsiaiškinti.
Projektų komandų valdymo suvokiamas naudingumas buvo analizuojamas pagal komandos, kaip vientiso vieneto ir kaip atskirų jos narių, valdymo funkcijas. Žinoma, respondentų pateikiami atsakymai negali būti visiškai objektyvūs, nes suvokimas priklauso nuo individualios patirties ar išankstinio supratimo apie panašius reiškinius ar objektus, suinteresuotumo gauti naudos tam tikram asmeniui, suvokiančiojo išsilavinimo ir asmenybės, ar aplinkos, kurioje veikia suvokiantysis (9, p. 62).
Kadangi suvokiamas naudingumas buvo tiriamas nestruktūrizuoto verbalinio stebėjimo būdu, instrumentas jam nebuvo kuriamas.
Remiantis sukurtu projektų komandų valdymo efektyvumo tyrimo instrumentu anketinės apklausos būdu buvo ištirtos 6 programinę įrangą Lietuvoje kuriančios įmonės. Šios įmonės ir jų pagrindinės veiklos sritys yra išvardintos 12 priede (pirmosios šešios sąraše). Anketinės apklausos instrumentas respondentų patogumo dėlei buvo sukurtas taip, kad jį būtų galima atsakinėti kompiuteriu ir atsakymus atsiųsti elektroniniu paštu. Iš minėtų įmonių projektų komandų narių iš viso gautos 33 užpildytos anketos (25 vyrų ir 8 moterų). Nedidelis gautų anketų skaičius yra iš dalies susijęs ir su tuo, kad dauguma programinės įrangos kūrimo projekto komandų Lietuvos organizacijose yra mažos.
Verbalinio stebėjimo būdu buvo tiriama 14 programinę įrangą kuriančių ir projektų principu dirbančių organizacijų. Keletas iš jų buvo stebimos viso tyrimo atlikimo metu, kitos buvo stebimos ir kalbinamos Infobalt ’98 parodos metu, kuri vyko Litexpo parodų rūmuose Vilniuje 1998 metų spalio mėnesį. Analizuojant tyrimo rezultatus įmonių pavadinimai nebus minimi, siekiant išlaikyti jų vadovams pažadėtą atsakymų konfidencialumą.
3. LIETUVOJE PROGRAMINĘ ĮRANGĄ KURIANČIŲ ĮMONIŲ PROJEKTŲ KOMANDŲ VALDYMAS
Pradžioje generalinės visumos dydžio nustatymui skirto pirminio tyrimo rezultatai rodė, kad projektų valdymas programinę įrangą kuriančiose įmonėse yra pasitelkiamas labai plačiai ir suvokiamas, kaip kone vienintelis būdas, tinkantis šios srities darbų atlikimui. Ne vienos įmonės vadovas teigė, kad jų organizacija dirba projektų principu ir kitokio darbo organizavimo būdo neįsivaizduoja.
Tačiau kaip paaiškėjo vėliau, Infobalt ’98 parodos metu, toli gražu tik dalis įmonių supranta, kas tai yra projektų valdymas. Pastebėjau, kad kai kurių įmonių vadovai vien tik pasiteiravus apie projektų valdymą, tampa įtarūs, apie kokius projektus jų yra klausinėjama. Projektai šiuo atveju yra suprantami ne kaip tam tikro darbo atlikimo ar tikslo pasiekimo būdas, bet kaip tam tikra užduotis, kuriai dar nėra pasirašyta vykdymo sutartis. Taigi, jie iš karto tokią apklausą pradėdavo laikyti tarsi šnipinėjimu apie jų potencialius darbus ir reaguodavo gana priešiškai.
Kitos įmonės puikiai suprasdavo, kas tai yra projektas, bet jų vykdymui nepasitelkdavo komandų. To paaiškinimas buvo labai paprastas: projektai yra mažos apimties, trumpos trukmės, todėl jį puikiai realizuoja vienas programuotojas. Tokios įmonės dažniausiai nesispecializuodavo programinės įrangos kūrime, bet jos platinime. Jos paprastai turėdavo kažkokį standartinį programinės įrangos paketą, kurį pateikdavo rinkai, o naujų programų jos nekurdavo, bet pritaikydavo esamas pagal įmonės pirkėjos poreikius, pagal jos darbo specifiką arba tiesiog kai kurias specializuotas valdymo programas pritaikydavo Lietuvos sąlygoms (versdavo į lietuvių kalbą, atliekdavo smulkius pakeitimus, sertifikuodavo). Tokius darbus per trumpą laiką gali atlikti ir vienas programuotojas. Bet šios įmonės neįvertindavo to, kad net tokia projekto komanda nėra tik programuotojai. Ją mažų mažiausiai dar sudaro ir vadovas, atsakingas, kad projektas būtų laiku ir su turimais ištekliais įgyvendintas, ir derinantis besikeičiančius užsakovo poreikius su realizavimo galimybėmis.
Nežiūrint šių neigiamų tendencijų projektų valdyme, kurias tiksliau dar būtų galima pavadinti projektų valdymo neišmanymu, kai kurios programinę įrangą kuriančios organizacijos projektų valdymą savo darbe suvokdavo, kaip labai svarbų aspektą, kodėl jos sėkmingai dirba ir pirmauja rinkoje. Šios įmonės sudarinėdavo projektų komandas, kurios paprastai būdavo nedidelės (3-7 žmonės). Tačiau ir čia dažnai nuo teorijos būdavo nutolstama. Ir tai jau negalėjo būti grindžiama nežinojimu, nes kai kurie projektų ar įmonių vadovai pasižymėjo itin didele erudicija šioje srityje. Tokia situacija dažniausiai buvo grindžiama tuo, kad teorijoje nurodomi metodai yra tik trukdis vykdant projektus. Lietuvoje projektai turi būti atliekami taip greitai, kad įvairių metodų pritaikymui paprasčiausiai trūksta laiko. Šį teiginį galima iliustruoti vienos įmonės vadovo pasakymu: „Poreikis projektų valdymui Lietuvoje yra labai didelis. Tačiau dabar mes esame pereinamajame laikotarpyje, kai visos struktūros dar tik formuojasi. Formalaus projektų valdymo nėra – reikia dirbti”.
Apie jauną projektų valdymo istoriją ir sutinkamus sunkumus bylojo ir kitos įmonės programavimo skyriaus vadovas: „Pas mus organizacijoje projektui yra suburiama programuotojų grupė. Tačiau sėkmingų didelių projektų valdymo kelyje įmonė susiduria su nemažai sunkumų, o ir patirties šioje srityje taip pat nedaug”.
Atsižvelgiant į paminėtą tendenciją, vienas dalykas projektų komandų valdyme pasirodė labai keistas: daugumą organizacijų, tirtų remiantis projektų komandų valdymo efektyvumo instrumentu, kaip matysime toliau, galima laikyti efektyviomis, nes jose pasireiškia dauguma efektyvios projekto komandos charakteristikų, nors projektų valdymo praktika ir ne visada pasitelkiama sąmoningai. Tokią tendenciją galbūt galima paaiškinti kai kurių įmonių vadovų teiginiais apie tai, kad sėkmingam projektų realizavimui reikalingas ne jų valdymo formalizavimas, bet kūrybinis chaosas: „Formaliais projektais galima kurti ir daug kas taip daro, tačiau tokių projektų, kaip mes nesukurs, ne tam reikia kūrybinio chaoso”.
Kas dėl projektų komandų valdymo naudos organizacijai, pasitaikė įvairių nuomonių:
• Vieni vadovai tvirtino, kad projektų komandų valdymas yra reikalingas tada, kai komanda yra didesnė kaip 6-7 žmonės. Kadangi Lietuvoje, kaip jau minėjau anksčiau, projektų komandos yra gana nedidelės, išeitų, kad projektų valdymo Lietuvos projektų komandose nereikia.
• Kiti vadovai tvirtino, kad programavime, net ir turėdamas mažą programos kūrimo dalį, vis tiek žmogus turi bendrauti su kitais nariais, turi suderinti savo atliktą darbą su kitais. Taigi, jie turi dirbi komandoje. O kai yra projekto komanda, neišvengiamai reikalingas ir jos valdymas. Tokią nuomonę ginantys vadovai sutiko, kad gali būti ir užduočių, kurias atlieka vienas žmogus ir tokį žmogų taip pat reikia valdyti, bet čia nebereikia valdyti sąveikos tarp komandos narių, o ir pačios užduotys vargu ar turi rimtą ateitį.
Toliau projektų komandų valdymą analizuosiu ta pačia seka, kokia jis buvo aptartas teorinėje dalyje, t.y. pirmiausia išnagrinėsiu, kaip projekto komandose pasireiškia efektyvumo charakteristikos, kaip valdoma komanda kaip organizacinis vienetas, ir galiausiai – kaip valdomi individualūs projektų komandų nariai.
3.1. PROJEKTŲ KOMANDŲ EFEKTYVUMO CHARAKTERISTIKŲ ANALIZĖ
Tyrimo metu apklaustų projektų komandų efektyvumą aptarsiu remiantis tyrimo rezultatais, iliustruotais 13 priede. Pirmos šešios iliustracijos vaizduoja visų šešių anketine apklausa tirtų projektų komandų efektyvumą: kuo daugiau projekto komandos narių sutiko su toje tyrimo anketos dalyje išvardintais teiginiais, tuo komanda yra efektyvesnė. Visas šias projekto komandas galima laikyti efektyviomis, nes atsakymų „Sutinku” ir „Labiau sutinku, nei nesutinku” suma svyravo nuo 76% iki 95% visų tos projekto komandos narių atsakymų. Šis rezultatas yra suminis visų projekto komandos efektyvumo charakteristikų atžvilgiu. Panagrinėjus atskiras charakteristikas, galima pastebėti įvairių tendencijų (žiūr. 13 priedo 1 lentelę). Pavyzdžiui, dauguma respondentų atsakymų rodė, kad atviras tarpusavio bendravimas programinę įrangą kuriančiose projektų komandose silpnai egzistuoja. Beveik 36% visų respondentų teigė, kad jo tokio nėra ar beveik nėra. Konstruktyvūs santykiai su išplėstine komanda taip pat silpnai išvystyti (beje į klausimą, tiriantį šią charakteristiką, nemaža dalis respondentų visai neatsakė). Čia beveik 42% visų respondentų nesutiko ar beveik nesutiko su tuo, kad jų projekto komanda efektyviai bendradarbiauja su kitomis komandomis. Kodėl taip yra, galima pagrįsti ir vienos tirtos projekto komandos vadovo supratimu, jog ryšiais su išorine komanda turi rūpintis projekto vadovas, o ne komandos nariai. Anot jo, „ryšiai su skyriaus vadovu egzistuoja per projekto vadovą, nebent atsiranda tokių situacijų, kurių jis negali išspręsti. Ryšiai su klientu taip pat vyksta per projekto vadovą, todėl jie yra pakankamai uždari”. Norint, kad ryšiai su išore netaptų negatyvūs, siūloma juos valdyti pačiai organizacijai, o ne projekto vadovui. „Kai kurios įmonės net į darbo sutartis įtraukia tokias sąlygas, kad jos, kaip tokios, kritikuoti ir šmeižti negalima. Galima kritikuoti atskirus žmones, bet ne įmonę”.
Bendravimo problemų komandose galėjo kilti dėl to, kad sąlyginai nemažai respondentų atsakymų (18%) tvirtino, kad komandoje neegzistuoja aiškių keitimosi informacija procedūrų. Panašus procentas atsakymų rodė ir tai, kad projekto komandos nariai nėra labai priklausomi tarpusavyje. Toks nepriklausomumas taip pat galėjo sukelti mažesnį poreikį bendravimui.
Nežiūrint to, kad Lietuvos projektų komandos susiduria su bendravimo problemomis, su asmeniniais santykiais susijusios sritys, kaip tarpusavio pagarba ir parama, efektyvus kylančių konfliktų sprendimas, laikosi labai stipriai. Kad tokios charakteristikos egzistuoja projektų komandose tvirtino per 95% visų respondentų.
Respondentų atsakymai pagal projekto komandos efektyvumo charakteristikas yra iliustruoti 3 paveiksle. Čia charakteristikos yra išdėliotos jų pasireiškimo intensyvumo mažėjimo tvarka. Išanalizavus įvairių charakteristikų išsidėstymą, pastebėjau, kad projektų komandose intensyviausiai pasireiškia asmeninio pobūdžio charakteristikos (žiūr. 3 pav. tris viršutines charakteristikas). Nedaug nuo jų atsilieka ir su veiksmu susiję, komandinio darbo kokybę atspindinčios charakteristikos (sekančios 4 charakteristikos 3 pav.). Prasčiausiai realizuojamos yra su informacija ir bendravimu susiję charakteristikos, tokios, kaip „aiškios keitimosi informacija procedūros”, „atviras tarpusavio bendravimas” ir „konstruktyvūs santykiai su išplėstine komanda”).

3 pav. Projektų komandų efektyvumo charakteristikų įvertinimas
Jeigu pereitume nuo projekto komandos efektyvumo charakteristikų ir panagrinėtume pačius atsakymus į anketos klausimus, tiriančius tas charakteristikas (žiūr. 13 priedo 2 lentelę), būtų galima pastebėti ir daugiau įdomių tendecijų. Pavyzdžiui, atsakymai į ketvirtą anketos klausimą rodo, kad Lietuvoje programinę įrangą kuriančios projektų komandos nėra linkę į naujoves ir iniciatyvą: beveik 28% visų respondentų teigė, kad jie nelabai sutinka su teiginiu, kad komandai patinka sugalvoti naujus darbo metodus. Tuo tarpu projektų komandų vadovai nėra labai linkę vertinti komandos rezultatų lyginant su tikslais. Už tai pasisakė beveik 30% visų respondentų.
Ypač ryški tendencija yra didžiulis projekto komandos narių optimizmas ir pasitikėjimas savo jėgomis – 100% visi komandų narių tikėjo, kad visos problemos ir sunkumai gali būti nugalėti. Galbūt taip yra ir todėl, kad iškilus sunkumams komandos nariai padeda vienas kitam. Taip tvirtino visi be išimties respondentai. Tiek pat teigė, kad nariai aiškiai suvokia savo užduotis. Beveik visi suvokia ir savo darbo dalį bendro komandos vykdomo projekto rezultatui.
Paanalizavus atsakymus į 21 klausimą, galima rasti išeitį kaip pagerinti projekto komandos narių atvirą ir nuoširdų tarpusavio bendravimą. 50% visų respondentų nesutiko su tuo, kad projekto komandoje yra atšvenčiamos net mažos pergalės. Jeigu projektas vykdomas ilgą laiką ir švenčiama tik jo pabaiga, tokiu atveju, atviro bendravimo ne darbo aplinkoje tikrai galėtų trūkti.
Įdomių tendencijų galima išskirti ir sprendimų priėmimo srityje, tačiau jas ir kai kurias kitas aptarsiu toliau nagrinėdama kiekvieną iš projekto komandos valdymo funkcijų, tiek jos suvokiamą naudingumą, tiek efektyvumą.
Tačiau dar prieš tai svarbu pastebėti, kokia yra projektų valdymo specifika Lietuvoje lyginant su Vakarų šalimis. Į tai geriausiai galėjo atsakyti vienas tyrimo metu apklaustas užsienietis projekto vadovas, pusantrų metų dirbęs projekto komandoje kartu su lietuviais: „Lietuvoje pats svarbiausias projektų komandos valdymo tikslas yra gauti jos narių pasitikėjimą. Tai yra esminis ir išskirtinis projektų komandos valdymo bruožas Lietuvoje. Jei tik žmogus pradeda nepasitikėti ar nepasitiki visą laiką, jis paprasčiausiai neatsiskleidžia, nesako, kad turi problemų ar pan.” Dar daugiau, lietuviai projekto komandos nariai nėra linkę išsakyti savo nuomonę, jei jie nepasitiki projekto vadovu ir juo labiau, jei dar įtaria, kad jų nuomonė gali skirtis nuo vadovo. Anot to paties projekto vadovo, „Norvegijoje bet kuri sekretorė gali apšaukti savo direktorių, jei tas ką nors negerai daro. Lietuvoje niekas to nedrįsta daryti”.
3.2. PROJEKTO KOMANDOS KAIP ORGANIZACINIO VIENETO VALDYMO ANALIZĖ
Projekto komandos kaip organizacinio vieneto valdymas yra aptariamas pirmiau, nors praktikoje jis yra vienodai vertinamas svarbumo ir naudingumo atžvilgiu kaip ir individualių komandos narių valdymas. Anot vieno projekto vadovo, „projekto komanda turi būti valdoma ir kaip vientisas vienetas, ir kaip visuma. Turi būti ieškoma šių veiksnių kombinacijos”.
3.2.1. PROJEKTO KOMANDOS STRUKTŪROS NUSTATYMAS
Iš stebėjimo metu surinktų duomenų būtų galima teigti, kad projekto komandos struktūros nustatymui Lietuvoje projektus vykdančiose organizacijose nėra skiriama daug dėmesio. Dažnai projektų ir įmonių vadovai tikisi, kad ši sritis nusistovės savaime ir konkrečių valdymo veiksmų retai imasi. Projekto komandos vaidmenų suderinimas, komunikacijos vyksmo nustatymas ar vadovavimo stiliaus pasirinkimas yra gana apleistos sritys, nors ir dauguma vadovų tikino, kad jos yra labai naudingos. Gal tik projekto komandos surinkimui yra skiriama daugiau dėmesio, tačiau ir šioje srityje pagrindinis dėmesys yra teikiamas individualių žmonių paieškai, o tai, kas surinks komandą, kaip ir kada, iš anksto neplanuojama.
Jeigu pažvelgtume į Lietuvoje programinę įrangą kuriančias projekto komandas iš A. Goldberg ir S.R.Kenneth siūlomų modelių pozicijos (žiūr. 1.2.1 skyrių), galima būtų teigti, kad Lietuvoje vyrauja hierarchinė ir karo mūšio vado struktūros. Hierarchinės struktūros egzistavimą liudija kai kurių įmonių vadovų išsakytos mintys: „jeigu kalbėti atvirai, programuotojai atlieka juodą darbą, t.y. gauna užduotį ir rašo programos kodą, o projekto vadovas priima visus atsakingus sprendimus, kaip ir kas turi atrodyti kuriamoje programoje”. Tokia struktūra dažniausiai egzistuoja vyresnio amžiaus programuotojų ir projektų vadovų komandose. Kad dažnai pasitelkiama karo mūšio vedlio struktūra, įrodo kitų projektų vadovų pasakojimai apie tai, kad jų projekto komandų nariai gali siūlyti ir siūlo įvairius sprendimus, bet galutinis sprendimas yra priimamas paties vadovo. Be to, šiam struktūros modeliui būdingas visos pagrindinės informacijos sutelkimas vienose rankose taip pat pasitvirtina: „Į išorę ryšiai turi eiti per vieną ar du žmones. Tai naudinga norint išvengti įvairių užklausimų ar pasiūlymų dubliavimo. Klientui jie gali nerimtai atrodyti. Tokiu atveju tik tie du žmonės tiksliai žino kliento būklę ir jų poreikius”.
Kalbant apie komandos narių vaidmenų struktūros nustatymą, projektų komandų vadovai pripažįsta, kad parenkant žmones į darbą būtina atsižvelgti į jų asmeninius bruožus. Anot vieno projekto vadovo, „kiekvienas asmuo turi tam tikrų bruožų ir veikimo būdų, todėl būtina parenkant žmones į tai atsižvelgti. Reikia siekti, kad visa komanda nesusidėtų iš vienodo tipo žmonių. Tokių atveju būti chaosas, kuris suardytų visas sistemas”.
Nagrinėjant žmonių asmeninius bruožus buvo išskirti tokie du kraštutinumai: vieni žmonės gali dirbti labai kruopščiai, labai atidžiai, jie negali atlikti kažko labai sudėtingo, tačiau gali padaryti daug darbo. Kitiems žmonėms toks darbas yra labai monotoniškas ir nuobodus, todėl jiems sunku prisiversti jį dirbti, tačiau toks žmogus gali generuoti labai gerų idėjų. Taigi komandai reikia visokių: ir idėjų generatorių, ir vykdytojų.
Tačiau pagal M. Belbin, žmonių tipų komandoje turi būti daug daugiau. Vienas iš svarbiausiųjų yra įvertintojas ir svarbu, kad toks žmogus prisiimtų šį vaidmenį kaip pirminį ar bent jau antrinį. Kai kurie iš apklaustų projektų vadovų su tuo nesutiko: „Aš neišskirčiau tokių žmonių, kaip kritikai. Žinoma, kai vyksta diskusijos būna ir kritikos, tačiau pagrindinis žmogaus vaidmuo komandoje neturi būti tik kritikuoti”.
Komandos narių vaidmenų suderinimo efektyvumas buvo tiriamas dvejose organizacijose, skirtingose savo projekto komandos dydžiu. Vieną projekto komandą sudarė 5 nariai, o kitą – 12. Susisteminus gautus rezultatus ir suskaičiavus projekto komandos efektyvumo balus, pasirodė, kad abi komandos yra efektyvios. Mažesnė komanda surinko 13 taškų, o didesnioji – 15. Pastarąją komandą netgi būtų galima pavadinti idealia, nes joje egzistuoja visi devyni vaidmenys, jeigu tik ten nebūtų kelių pirminį vaidmenį atliekančių koordinatorių ir vieno formuotojo, tarp kurių galima kilti neproduktyvi įtampa. Mažesnioji komanda negali būti idealia dėl tos pačios priežasties. Be to, joje nėra nei vieno net tretinį vaidmenį turinčio darbų užbaigėjo. Tačiau šioje komandoje esantys du pirminį vaidmenį atliekantys koordinatoriai, būdami pakankamai lankstūs, gali užpildyti šio vaidmens trūkumą.
Be to, šiose komandose, kaip ir buvo galima tikėtis programinę įrangą kuriančiose projekto komandose, daugiau nei pusė žmonių vaidina specialisto vaidmenį. Dar pusė pastarųjų tokį vaidmenį užima kaip pirminį ar antrinį. Anot M.Belbin, specialisto egzistavimas gali sukelti prieštaravimų tarp jo ir novatoriaus, formuotojo ir išteklių ieškotojo (žiūr. 1.2.1.1 skyrių), tačiau kai specialistų yra daug ir kai jie yra būtini pagal darbo specifiką, su tuo reikia taikytis.
Kalbant apie valdymo stilių, kiekvienas vadovas turi savitą stilių ir paprastai jį atsineša į komandą. Vis dėlto programinės įrangos kūrimo srityje Lietuvoje autokratinio valdymo beveik nėra, kaip ir liberalaus. Dažniausiai sutinkamas dalyvaujantis/konsultuojantis valdymo stilius, kuris, kaip priėjau išvados teorinėje dalyje, projekto komandos valdyme yra pats efektyviausias. Tokio stiliaus vyravimą galima pagrįsti projekto vadovo išsakytomis mintimis: „Kai reikia priimti techninius sprendimus, visada tariamasi su kitais, tačiau sprendimai turi būti suderinti su vadovu, kuris turi jiems pritarti”. Kad nėra autokratijos, įrodo ši išsakyta mintis: „Vadovas negali sakyti daryti taip ar taip, kai visi komandos nariai prieštarauja. Tokiu atveju komanda bus pikta, nepatenkinta. Vykstant dikusijoms, vieni pritaria, kiti prieštarauja, bet galiausiai priimamas sprendimas, kuris yra bendras komandos sprendimas”. Minėtų valdymo stilių vyravimą Lietuvos projektų komandose patvirtina ir sprendimų priėmimo būdas projektų komandose (žiūr. 13 priedo 1 lentelę). Beveik 97% visų respondentų tvirtino, kad jų projektų komandose skatinama identifikuoti problemą ir kūrybingai ją išspręsti. Šiek tiek mažiau (79%) respondentų teigė, kad visi pasiūlymai projekto komandoje yra rimtai svarstomi, nors ir paskui atmetami. Nemažas skaičius respondentų teigė, kad jų projektų komandoje yra surenkami ir aptariami individualūs pasiūlymai prieš priimant sprendimą. Esant tokiems rezultatams, autokratiją daugumoje projektų komandų sunku įžvelgti.
Komunikacija, kaip jau aptariau ankstesniame skyriuje, yra silpnoji vieta Lietuvos programinę įrangą kuriančiose projektų komandose. Jose trūksta atviro neformalaus bendravimo, nevisai aiškios ir keitimosi informacija procedūros. Tačiau respondentų atsakymai rodė, kad projektų komandose yra įprasta informacija keistis nuolat, gana dažnai pasitelkiami susirinkimai. Kaip matyti 14 priedo 1 paveiksle, 69% respondentų tvirtino, kad jų projekto komandose susirinkimai yra organizuojami reguliariai, tačiau tas reguliarumas dažnai priklausydavo nuo atsiradusių problemų ar gaunamos informacijos svarbos ir poreikio ja pasidalinti. Kaip teigė vienas projekto vadovas, „pas mus formalių susirinkimų komandoje nebūna. Mes visi sėdime vienoje patalpoje ir užtenka tiesiog atsisukti į savo komandą ir išsakyti tai, kas reikalinga, pradėti diskusiją ar dalyvauti jau užsimezgusioje. Mes naudojame ir taip vadinamas „politinformacijos” valandėles, kai projekto vadovas, grįžęs iš susitikimų su įmonės vadovybe, dalijasi tuo, kas buvo naujo ten sužinota”. Tas pats projekto vadovas dar pabrėžė, kad informacijos apie pačią firmą ir tai, kas joje vyksta, turi būti kuo daugiau. Ir kuo daugiau žmogus jos gauna, tuo jam smagiau dirbti. Tai jau dalis darbuotojo motyvacijos.
Kitose projektų komandose susirinkimų reguliarumas būdavo gana kruopščiai sekamas netgi tada, kai daug naujo nebūdavo įvykę. Tiesiog visi komandos nariai susitikę kalbėdavo apie tai, ką jie veikia, koks progresas, problemos ar pan. Juose būdavo dalijamasi ir informacija apie tai, kas vyksta įmonėje, kuriai projekto komanda priklauso. Šios projekto komandos vadovas suvokė susirinkimų organizavimą, kaip neišvengiamą būtinumą ir naudingiausią keitimosi informacija būdą: „tai geriausias būdas pasikeisti informacija ir sužinoti, kas ką mano ir kaip jiems sekasi dirbti. Jokie rašytiniai dokumentai ir ataskaitos tokio informacijos šaltinio nepakeis. Jau vien tik veido išraiška susirinkimo metu, kiek daug kartais pasako”. Tačiau buvo galima pastebėti, kad susirinkimai, kurie neturi aiškaus tikslo ir naujos informacijos, nors ir yra naudingi komandos identiteto kūrimo atžvilgiu, antra vertus erzina kai kuriuos projekto narius ir verčia juos galvoti, kad jie veltui švaisto savo laiką. Tačiau, kai tokia projekto komanda įpranta prie tokių susirinkimų, po ilgesnės pertraukos be susirinkimų, nariai pradeda jaustis šiek tiek atitolę vienas nuo kito ir tarsi vėl pasiilgsta formalaus reguliaraus bendravimo.
Komunikacijos formalizavimas apima ne tik keitimąsi žodine informacija, bet ir rašytine. Kaip pabrėžė vienas projekto vadovas, „turi būti sudarytas projekto archyvas, informacija skirstoma pagal kodus. Projekto komandos serveryje turi būti išskirta vietos atskiroms darbo grupėms, kurios tik vienos turi teisę prieiti prie tos informacijos, ją keisti ar skaityti. Jei tokios sistemos nebūtų sudaroma, paskui nebūtų aišku, kas yra gavęs kokią informaciją”. Deja, kaip buvo matyti praktikoje, neužtenka tik formaliai užtikrinti, kad informacija būtų išdalinta, bet kad ji būtų reguliariai perskaitoma. Dažnai pasitaikydavo, kad susirinkimų protokolai išdalinti projekto komandos nariams, taip ir likdavo gulėti gavusiųjų pašto dėžutėse, nes buvo manoma, kad jei buvai susirinkime, tai viską girdėjai ir prisimeni. Tačiau kartais, kai iškildavo problemų dėl to, kas buvo sutarta, paaiškėdavo, kad kai kas būna ir praklausoma, o vėliau su tuo nesusipažinta.
Tiek verbalinės, tiek dokumentinės komunikacijos vyksmo nustatymas projekto komandoje turi būti atliekamas labai subtiliai, įsiklausant į projekto komandos nuotaikas ir savijautą: „visas formalizavimas yra gerai iki tam tikro lygio, tol, kol jis netampa nuobodus. Tačiau kažkokia tvarka turi būti”. Taigi Lietuvos projektų komandose patartina iš anksto nustatyti, kaip turėtų vykti komunikacija ir iš pat pradžių prie to pratinti komandą.
Paskutinis projekto komandos struktūros nustatymo etapas yra jos surinkimas. Lietuvoje projekto komandą renka įmonių vadovai, projektų vadovai ir pastarieji kartu su kitais nariais. Šioje srityje negalima išskirti kažkokios vyraujančios tendencijos. Galima tik pastebėti, kad nariai į programinę įrangą kuriančias komandas yra surenkami gana atsitiktinai, t.y. neatliekamas koks nors narių derinimas ar tikrinimas, ar jie galės pakankamai efektyviai dirbti toje komandoje, bet surenkami tie žmonės, kurie tuo metu nedirba prie jokio kito svarbaus projekto. Tuo būdu pasirinkimas ir projekto vadovo teisės būna gana smarkiai apribotos. Žmonės čia surenkami iš visos organizacijos, todėl dažniausiai tai atlieka įmonės vadovas. Toks būdas negali būti laikomas efektyviu projekto komandos valdymo atžvilgiu, tačiau jis yra gana efektyvus organizacijos mastu, kadangi taip geriau panaudojami turimi laisvi ištekliai ir taip sutaupoma lėšų.
3.2.2. PROJEKTO KOMANDOS UGDYMAS
Surinkus projekto komandą, prasideda kitas projekto komandos kaip organizacinio vieneto valdymo etapas – projekto komandos ugdymas. Veiksniai, pasitelkiami projekto komandos ugdymui Lietuvoje yra iliustruoti 4 pav. Šiame paveiksle pateikti duomenys yra gauti iš 5 tirtų projektų komandų.
Iš paveikslo matyti, kad plačiausiai pasitelkiama įvairių švenčių organizavimas, projekto komandos turi atskiras patalpas ir komandines premijas. Tačiau pastarosios turi šiokį tokį savitumą Lietuvoje, kadangi visos komandos, naudojančios komandines premijas, jas skaičiuoja kiekvienam nariui skirtingo dydžio priklausomai nuo to žmogaus indėlio į projekto komandos rezultatą ir jo pastangų darbe. Kaip teigė vienas projekto vadovas, „komandinė premija dar nereiškia, kad visi nariai gaus vienodą pinigų sumą. Komanda gauna tam tikrą pinigų sumą, o projekto vadovas tuos pinigus padalina atitinkamai pagal narių nuopelnus”. Apklausti projektų vadovai nesutiko, kad vienodos komandinės premijos taikymas galėtų pagerinti komandos tarpusavio santykius ir komandinį geresnių darbo rezultatų siekimą, nes jos neskatintų individualių komandos narių dirbti geriau: „Jeigu visos premijos būtų vienodos, būtų blogai, nes žmogus žinotų, kad ar jis daugiau stengsis ar mažiau, jis vis tiek gaus tiek pat”.
Yra komandų, kuriose ne visi nariai apskritai gauna premijas. Šiuo atveju premijas gaudavo tik programuotojai, kurie būdavo tiesiogiai atsakingi už darbų užbaigimo terminų laikymąsi. Administracijos ar kokybės užtikrinimo grupės darbuotojai, nors ir turėdami savo darbų užbaigimo terminus, gaudavo tik fiksuotą atlyginimą.

4 pav. Komandos identiteto kūrimui pasitelkiami veiksniai
Įdomus faktas ir tas, kad Lietuvoje komandinės premijos yra dažniau naudojamos ne komandos identitetui kūrti, t.y. jausmo, kad nuo kito žmogaus rezultatų priklausys ir tai, ar tu pats gausi premiją, skatinti, bet komandos narių motyvacijai kelti. Kaip tvirtino net keletas projektų vadovų, komandinės premijos labai motyvuoja darbuotojus darbus atlikti laiku ir gerai. Tai patvirtina ir komandos narių atsakymai anketose (žiūr. 14 priedo 3 pav.). Vis dėlto labiausiai programinę įrangą kuriančias komandas motyvuoja gera darbo aplinka ir užduoties sudėtingumas bei reikšmingumas. Gana svarbus ir iš projekto vadovo gaunamas grįžtamasis ryšys, apie tai, kaip sekasi dirbti. Tuo tarpu konkurencija komandos narius motyvuoja labai mažai. Šalia išvardintų atsakymų alternatyvų kai kurie respondentai išskyrė ir kitų motyvatorių: pareiga, sąžinė, noras neapvilti kitų komandos narių ir firmos, atsakomybes jausmas, įdomus darbas, bendravimas su žmonėmis. Iš šių atsakymų galima pastebėti, kad programinę įrangą kuriančios projekto komandos nariai turi gana stiprų atsakomybės jausmą, kuris juos motyvuoja dirbti geriau. Tokie rezultatai kažkiek prieštarauja įvairioms motyvacijos teorijoms. Jose motyvatoriais yra tie veiksniai, kurie skatina dirbti ką nors už tai žadėdami, pavyzdžiui, paaukštinimą, atsakingesnį darbą, pripažinimą ir pan., o atsakomybė, lojalumas organizacijai, pastangos yra indėliai, reikalingi tokiems rezultatams pasiekti. Tačiau, kaip rodo tyrimo rezultatai, Lietuvoje projekto komandos narius motyvuoja ne tik tai, ką galima gauti už savo parodytas pastagas, bet ir pačios pastangos. Jas rodydami nariai gali patenkinti savo partnerystės poreikį: padėti draugams, jų neišduoti, būti ištikimais.
Projekto komandos motyvacijos būtinumą supranta ir apklausti projektų vadovai. Kai kurie iš jų kalbėdami apie motyvaciją naudingumo atžvilgiu, teigia, kad svarbiau motyvuoti ne visą komandą, o individualius projekto komandos narius. Jie skeptiškai vertina ir įvairių komandos atributų naudojimą: „Šventės ar komandos marškinėliai dar nepavers komandos gerai dirbančia, tačiau atskiros patalpos projekto komandai yra būtinos – ji negali dirbti išsibarsčiusi po visas pasaulio šalis”. Pastarajam teiginiui prieštarauja kitos stebėtos organizacijos pavyzdys: joje programuotojai vieną projektą vykdo dirbdami skirtinguose Lietuvos miestuose ir siunčia savo darbo rezultatus į vieną centrinį tašką, kuriame programos yra apjungiamos. Projekto valdymas turi būti priderintas prie geografinių sąlygų. Kad įmanoma dirbti komandoje išsibarsčius po skirtingas vietoves, mano ir kitos stebėtos organizacijos nariai. Anot jų, svarbu, kad nors keli žmonės nuolat būtų šalia kliento ir analizuotų šio poreikius bei reikalavimus, o pats programinės įrangos kūrimo darbas gali būti atliekamas bet kur. Tik šiuo atveju didesnis dėmesys turėtų būti skiriamas komunikacijos vyksmo nustatymui.
Dar vienas svarbus projekto komandos ugdymo aspektas yra konfliktų sprendimas. Kaip matyti 3 paveiksle, konstruktyvus tarpusavo konfliktų išsprendimas yra dažnai pasitaikanti ypatybė programinę įrangą kuriančiose projektų komandose. Net 94% visų respondentų atsakymų rodė, kad pas juos konfliktai yra sprendžiami konstruktyviai, o komandų nariai normaliai reaguoja į tai, kad nuomonės vienu ar kitu klausimu skiriasi. Tuo tarpu projektų vadovai į komandose kylančius konfliktus dažniausiai žiūri tradiciškai. Jie mano, kad konfliktų reikia kiek įmanoma vengti, nes jie komandai gali atnešti daug žalos. Be to, jie kaip vadovai, į komandos konfliktus neturėtų kištis tol, kol nariai gali susitarti patys. Tačiau jeigu taip neatsitinka, tada reikia arbitro, kuriuo gali būti projekto vadovas. Jeigu komanda yra didelė, o konfliktas kyla vienoje iš grupių, tokiu atveju geriau, kad arbitru būtų ne projekto vadovas, o grupės vadovas, nes jis geriausiai pažįsta savo žmones ir žino, kaip į juos kreiptis, kad būtų galima pasiekti konstruktyvų rezultatą. Taip pat apklausti projektų vadovai pastebėjo, kad dažniau konfliktai kyla tada, kai projekto komandoje susidaro neformalios grupės – geriau, kai jų nėra. Tokių grupių susidarymą projekto vadovas gali valdyti tinkamai parinkdamas komandą ar jau susidariusias išskirstydamas po skirtingas formalias grupes. Tačiau, kaip teigė vienas projekto vadovas, „iš tikrųjų čia daug ko neprivaldysi”. Tą patį teiginį galima pritaikyti ir visam projekto komandos ugdymo procesui. Jame visko formalizuoti nepavyks, nes tai, ar komanda jausis ja, labai daug kas priklauso ir nuo asmeninių projekto vadovo savybių, jo sugebėjimo bendrauti, įsiklausyti į kito poreikius, jo tolerantiškumo, sveikos nuojautos ir supratimo. Vėl pacituojant vieną projekto vadovą galima teigti, kad „formalaus ir griežto valdymo turi būti kiek galima mažiau. Diktatūra prie nieko gero neprives”.
3.3. INDIVIDUALIŲ PROJEKTO KOMANDOS NARIŲ VALDYMO ANALIZĖ
Individualių projekto komandos narių valdymas yra suvokiamas kaip labai naudinga funkcija tiek komandai, tiek visai organizacijai. Jeigu lyginti komandos kaip vientiso vieneto valdymą su individualių narių, pastarajam netgi skiriama daugiau dėmesio, nes žmonės šio valdymo pastangas labiau įvertina. Šioje dalyje nagrinėsiu atskiras individualių projekto komandos narių valdymo funkcijas, kiek efektyviai jos yra realizuojamos, kokie metodai yra plačiausiai naudojami. Būtent naudojami metodai kai kurių projektų vadovų buvo laikomi svarbiausiais veiksniais sėkmei: „Pats projekto komandos valdymas kaip toks nėra naudingas. Projektų valdymas yra ne kas kita, kaip tam tikro metodo, procedūrų taikymas praktikoje. Taigi juos ir svarbiausia tinkamai parinkti”.
3.3.1. PLANAVIMAS
Žmogiškųjų išteklių planavimas yra atliekamas visose tirtose Lietuvoje programinę įrangą kuriančiose projektų komandose, tačiau šis planavimas nėra toks, koks buvo aptartas 1.3.1 dalyje. Tai tik dalis reikalingo planavimo ir ji yra susijusi su darbuotojų poreikio prognoze. Ši funkcija programinės įrangos kūrimo srityje yra labai svarbi, nes darbuotojų paklausa, o ypač gerų šios srities specialistų paklausa yra daug didesnė už pasiūlą. Ir konkurencija dėl darbuotojų vyksta ne tik vidaus rinkoje, bet ir užsienyje. Programuotojai, gerai išmanantys savo darbą ir mokantys anglų kalbą, turi labai daug galimybių išvykti dirbti į užsienį pagal savo specialybę ir už kelis kartus didesnį atlyginimą, nei gautų Lietuvoje. Kaip teigė vienas projekto vadovas, „šiuo metu situacija ne tokia, kai tu sužinai, kad tau rytoj reikės dviejų žmonių ir rytoj juos galėsi rasti”.
Kadangi Lietuvoje yra didelė programuotojų paklausa, organizacijose nėra populiaru priimti darbuotojus pagal terminuotas darbo sutartis tik tam tikro projekto vykdymui, o paskui juos atleisti. Įmonėse dažnai samdomi darbuotojai nuolatiniam darbui ir keliauja nuo projekto prie projekto. Tokia situacija priverčia įmones planuoti žmogiškųjų išteklių judėjimą įmonės viduje. Pirmiausia, nustačius kokių specialistų reikia projektui atlikti, renkami visi sąlyginai neužimti specialistai iš vidinio įmonės žmogiškųjų išteklių fondo. Šį darbą atlieka projektų vadovai derindami savo projektų poreikius.
Dėl minėtų priežasčių žmogiškųjų išteklių poreikis turi būti numatomas gerokai anksčiau, nei prasidės projekto vykdymas. Pasak vieno projekto vadovo, „žmonių ieškojimo projekto vykdymo metu reikėtų vengti”. Tačiau vis dėlto kai kurios įmonės dar naudoja tokią taktiką, kad projekto pradžioje atsitiktinai surinkus žmones, paskui projekto eigoje jų ieško papildomai. O po to, kaip teigė vienas respondentas, „ne visus resursus projektas gauna ir tada mažiau žmonių atlieka didesnio skaičiaus darbuotojų darbą (mano supratimu nuo to kenčia atlikto darbo kokybė)”.
Kaip žmogiškųjų išteklių planavimas yra atliekamas tirtose projektų komandose, iliustruota 5 paveiksle.

5 pav. Žmogiškųjų išteklių planavimas projektuose
Dauguma respondentų teigė, kad komandos narių skaičius ir reikalinga kvalifikacija nustatoma dar prieš prasidedant projektui po detalios jo trukmės ir kaštų analizės. Ketvirtadalis respondentų negalėjo pasakyti, kaip planuojama komandos sudėtis, nes jie nedalyvauja tokiuose sprendimuose. Tokie atsakymai įrodo, kad žmogiškųjų išteklių sąstato suplanavimas yra projekto ar įmonės vadovo rankose.
Kitos žmogiškųjų išteklių planavimo srities, programų planavimo, mano tirtose organizacijose nepavyko pastebėti, t.y. dauguma organizacijų nekuria apsirūpinimo personalu politikų ir sistemų, nekuria darbo standartų ir neatlieka darbo kokybės planavimo ar visa tai daro gana spontaniškai, nekurdami ilgalaikės sistemos. Manau, kad tokie patys rezultatai būtų ir visos Lietuvos mastu, nes jau ankstesniame tyrime žmogiškųjų išteklių valdymo srityje, nors ir kitokio profilio organizacijose, vyravo ta pati tendencija.
3.3.2. PAREIGŲ ANALIZĖ IR APIBRĖŽIMAS
Kaip jau buvo minėta 1.3.2 skyriuje, pareigų analizė ir apibrėžimas projektuose turėtų būti labiau susijęs su komandos narių vaidmenų apibrėžimu ir pagrindinių veiklos gairių nurodymu. Projektuose griežtos pareiginės instrukcijos nereikalingos. Lietuvoje darbuotojų pareiginės instrukcijos yra reikalingos Darbo saugos inspekcijos reikalavimu, todėl įstatymų griežtai besilaikančios organizacijos turi darbuotojų pareigines instrukcijas. Tačiau jos dažniau reiškia dokumentą, gulintį archyvuose, jeigu kartais jo prireiktų pareigūnams, o ne dokumentą, kasdieniam naudojimui darbe. Tirtose projektų komandose, darbuotojų pareigos projekte retai kada apibrėžiamos. Nors pagal 14 priede pateiktą 4 paveikslą matyti, jog pusė respondentų teigia, kad jų pareigos projekte yra formaliai apibrėžtos dokumente, tačiau visus taip tvirtinančius sudaro vienos didelės projekto komandos nariai. Taigi, lyginant su kitomis penkiomis projekto komandomis, tokia tendencija negali būti laikoma vyraujančia. Kitų projektų komandų nariai teigė, kad jų projekto komandos narių pareigos nėra apibrėžtos ar jie tiesiog to nežino. Atsakymai „nežinau” parodo, kad jei toks dokumentas ir yra, tai jis tik dar vienas gulintis be jokio panaudojimo.
Tie projektų vadovai, kurių komandose buvo apibrėžtos narių atsakomybės sritys, teigė, kad tokia informacija yra labai reikalinga ir ne tik naudojimui komandoje, bet ir klientui. Taip klientas žino, su kuo jis turi reikalų, kas ir ką jam dirba, o projekto komandos nariai tiksliai žino, už ką jie yra atsakingi. Toks projekto komandos narių pareigų apibrėžimas yra įforminamas viename dokumente, kuriame taip pat yra ir pagrindiniai projekto produktų pateikimo klientui ar vidinei peržiūrai terminai, projekto komandos narių ir kliento telefonai, pagrindinis projekto tikslas. Toks dokumentas tarnauja ne tik kaip informacinis leidinys, bet ir padeda kurti komandos identitetą, nustato komandos narių hierarchiją. Projektų vadovai, nenaudojantys projekto komandos narių vaidmenų apibrėžimo viso projekto vykdymui, mano, kad geriausia yra žmogui duoti užduotį raštu, nes tai formalus būdas. Žmogus, gavęs tokią užduotį, yra atsakingas už tos užduoties įvykdymą, o projekto vadovui labai greitai matyti, ar žmogus tą užduotį padarė ar nepadarė ir taip įvertinti žmogaus darbą bei nustatyti premijos dydį. Mano nuomone, tokia alternatyva yra galima, tačiau ji atitolina projekto vykdymą nuo komandinio darbo principo. Tokiu atveju žmonės tik sąlyginai yra priklausomi tarpusavyje ir tik formaliai yra komanda, nes kiekvienas dirba savo individualų darbą pagal individualią užduotį.
Taigi, nors kai kurie vadovai ir suvokia pareigų apibrėžimą, kaip labai naudingą valdymo funkciją projekto komandai, tačiau praktikoje ši funkcija dažniausiai nėra efektyviai realizuojama.
3.3.3. PAIEŠKA IR ATRANKA
Paieška ir atranka mano tirtose projektų komandose buvo laikomos labai svarbiomis funkcijomis, ypač jei darbuotojai yra renkami iš išorės. Žmonių ieškoma dažniausiai atsiklausiant pažįstamų ar jau esančių darbuotojų. Programavimo srityje specialistai vieni kitus labai gerai žino, ir paprastai stengiasi į savo projekto komandą pritraukti kuo geriausius darbuotojus. Todėl toks paieškos būdas yra laikomas gana efektyviu. Jei tokia paieška nesurenka pakankamo kandidatų skaičiaus ar bent jau nepritraukia nei vieno tinkamo, tada pasitelkiami skelbimai laikraščiuose ir universitetuose. Paanalizavus pagrindiniuose Lietuvos laikraščiuose spausdinamus skelbimus apie laisvas darbo vietas programuotojams ar kitiems specialistams programinę įrangą kuriančiose įmonėse, galima pastebėti, kad įdarbinimo agentūros čia retai pasitelkiamos. Dažniausiai paiešką ir atranką atlieka pačios įmonės savo jėgomis.
Atrenkant žmones plačiausiai naudojami pokalbiai (žiūr. 14 priedo 2 pav.). Tokiuose pokalbiuose dažnai užduodami standartiniai klausimai apie ateities planus, geriausius ir blogiausius būdo bruožus, patirtį ir žinias, ankstesnių darboviečių trūkumus ir privalumus, kodėl jos buvo paliktos. Antroje vietoje pagal populiarumą yra du vienodai paplitę atrankos būdai – tai gyvenimo aprašymo analizė ir rekomendacijos. Beje pastarasis būdas Lietuvoje tampa vis populiaresniu. Trečioje vietoje yra testai. Jie, kaip minėjo vienos projekto komandos vadovas, dažniausiai tikrina žmogaus technines žinias. Praktinių užduočių atlikimas yra mažai naudojamas atrankos metodas. Jis nėra naudojamas dėl to, kad darbdaviai pamato, kaip žmogus dirba realioje aplinkoje, kai šis jau būna priimtas į darbą bandomajam laikotarpiui. Įstatymais leidžiamas trijų mėnesių bandomasis laikotarpis yra dažnai pasitaikantis pasiaiškinimas, kodėl darbuotojų atrankai ne visada skiriama pakankamai daug dėmesio ir laiko. Tačiau pasak apklausto projekto vadovo, atranką apskritai ne visais atvejais būtina atlikti: „jeigu žmogų gerai pažįsti ir žinai, kad jį verta priimti, tada visos tos atrankos priemonės yra nereikalingos”. Tokiu būdu dažnai į projekto komandas surenkami tie patys žmonės, su kuriais vadovas jau yra dirbęs ir gerai pažįsta. O kai projekto vadovui naujas komandos narys nėra žinomas, tačiau jis jau yra dirbęs organizacijoje, tada nagrinėjami to žmogaus anksčiau atliktų darbų rezultatai ir jų kokybė. Tik norint efektyviai naudoti pastarąją galimybę, reikia, kad toje organizacijoje būtų sistemingai ir reguliariai kaupiami įrašai apie darbuotojų darbus, jų pastangas ir rezultatus bei elgesį projekto vykdymo metu.
Šiuo metu žmonės į projekto komandą dažniausiai yra parenkami pagal jų technines žinias. Kaip teigia vienas projekto vadovas, „tiesiog žinoma, kad projektui reikia tokių ir tokių žinių ir renkami žmonės, turintys tas žinias. Retai kada žiūrima, ar jis „sugyvens” su kitais komandos nariais”. Toks pats principas šiose organizacijose yra taikomas tiek kandidatams iš išorės, tiek iš įmonės turimų išteklių.
Apibendrinus paieškos ir atrankos tyrimo rezultatu, galima teigti, kad dėl didelės darbuotojų paklausos programinės įrangos kūrimo srityje ši funkcija yra suvokiama kaip labai naudinga ir reikalinga projekto komandai. Ypač daug dėmesio yra skiriama specialistų paieškai ir dedama daug pastangų siekiant juos pritraukti iš kitų organizacijų. Atranka yra vykdoma orientuojantis į žmogaus technines žinias ir jo patirtį, o ne asmenines savybes ir suderinamumą su kitais komandos nariais.
3.3.4. MOKYMAS
Tirtų projektų komandų vadovai beveik vieningai suvokia, kad mokymas tokioje srityje kaip programavimas yra labai svarbu. Pasak jų „beveik kas du metus viskas „verčiasi aukštyn kojom”. Todėl, jeigu įmonė neskirs lėšų darbuotojų pasiruošimui, vadovas sunkiai gaus kokius nors projektus iš užsakovų”.
Kai kuriose organizacijose mokymams net buvo skiriamas laikas ir biudžetas. Tuo dažniau rūpinosi ne projekto vadovas, bet įmonės vadovybė. Tokiose įmonėse projekto vadovas turėjo gana didelį autonomiškumą, taigi šalia visų kitų darbų organizuodavo ir komandos narių mokymus. Žinoma, tokie mokymai buvo organizuojami atsižvelgiant į to projekto, kuriam vadovas vadovauja, poreikius. Nežiūrint to, vienas iš minėtų vadovų tvirtino, kad labai svarbu atsižvelgti ir į tai, kuo pats žmogus nori tapti organizacijoje. Anot jo, netgi pastaroji sąlyga parenkant mokymus yra svarbesnė, nes „jeigu žmogų pradėsi mokyti, ko jis visai nenori, tai nieko gero jis ten ir neišmoks, nes jam bus neįdomu”. Svarbu atsižvelgti ir į tai, kad projekto komandoje būtų įvairių žinių, bei jos papildytų vienos kitas.
Mokymai yra planuojami programinę įrangą kuriančiose projektų komandose, tačiau anot šių komandų projektų vadovų, tai nėra paprasta užduotis: „Iš anksto planuoti mokymus nėra taip lengva. Aišku, projekto vadovas turi žinoti komandos narių poreikius iš anksto, bet patys kursai nėra skelbiami iš anksto, todėl prieš pusę metų niekas nežino, kas kur vyks. Žmogui gali būti ir prieš dvi savaites pasakoma, kad jis važiuos į kursus, bet tai jam nebus visai nauja. Jam turi būti žinoma, kad esant kursams, jis ten važiuos”.
Ne visi vadovai kursus išskyrė kaip patį svarbiausią mokymų metodą. Pasak vieno projekto vadovo, „ne mažiau svarbus mokymosi metodas yra mokymasis dirbant. Naujo žmogaus priskyrimas darbo grupei, kurią sudaro didelė dalis ekspertų, yra pats geriausias to žmogaus mokymas”.
Daugumoje tirtų organizacijų mokymai yra organizuojami (žiūr. 6 pav). Dažniausiai jie organizuojami atsižvelgiant į komandos poreikius. Tokią tendenciją galima būtų paaiškinti remiantis apklaustų projektų vadovų nuomone: „Apmokymas turi būti organizuojamas atsižvelgiant į projekto komandos poreikius. Jei jau nori, kad siųstų į apmokymus, tai dėl to, kad trūksta žinių kokiam nors darbui atlikti, o tai ir yra projekto komandos poreikiai”.

6 pav. Projekto komandos narių mokymas
Po apmokymų, deja, ne visos komandos aptaria rezultatus su projekto vadovu, įvertina mokymų efektyvumą. Tik 8% respondentų patvirtino, kad jų komandose apmokymų rezultatai yra įvertinami.
Savarankiškas programuotojų mokymasis yra gana plačiai paplitęs Lietuvoje projektus vykdančiose komandose. Net 38% respondentų teigė, kad jų komandoje nuolat vyksta mokymasis. Tai yra būtina, kad būtų galima gerai susidoroti su užduotimi. Toks mokymasis yra labai skatinamas ir vertinamas projektų vadovų. Anot vieno iš jų, „Viskas labai elementaru: jeigu žmogus netobulės, po pusės metų jis jau nebus niekam reikalingas. Tai priklauso nuo žmogaus, jeigu jį reikės nuolat ranginti tą pasimokyt ar tą sužinoti, o jis pats nesidomės, tada iš jo nieko ir nebus ir reikės susirasti kitą. Tuo klausimu nėra jokių sentimentų”. Savaiminio mokymosi, skaitymo svarbą supranta ir patys programuotojai: „Visa programavimo išmintis yra sudėta knygose, reikia tik jas skaityti”.
Taigi, mokymas yra suvokiamas kaip labai naudinga ir būtina funkcija programinės įrangos kūrimo srityje, tačiau negalima teigti, kad ji yra efektyviai realizuojama, kadangi mokymo rezultatai daugelyje organizacijų nėra įvertinami.
3.3.5. DARBO ĮVERTINIMAS
Darbo įvertinimas mano tirtose projektų komandose dažniausiai būdavo atliekamas. Tačiau vis dėlto 17% respondentų teigė, kad tokio įvertinimo jų projektų komandose nėra. Dažniausiai būdavo atliekamas tiek projekto komandos, tiek individualių komandos narių įvertinimas (žiūr. 14 priedo 5 pav.). Trečdalis respondentų teigė, kad atliekamas tik visos projekto komandos įvertinimas. Tuo tarpu tik individualių komandos narių darbo įvertinimu praktiškai nebuvo apsiribojama. Tik 13% respondentų teigė, kad jų komandose atliekamas tik individualių komandos narių darbo įvertinimas. Tokios tendencijos gali būti laikomos pažangiomis atsižvelgiant į tai, ką teigia teorinėje dalyje išanalizuoti Vakarų autoriai (žiūr. 1.3.5 skyrių). Tokiu būdu įvertinant projekto komandos darbą, nekyla grėsmė pagrindiniam komandos tikslui, struktūrai ir komandiniam sprendimų priėmimui.
Atliekamas darbo įvertinimas tirtose projekto komandose retai kada būdavo formalus, nors kai kurie vadovai teigė priešingai. Dažniausiai projekto vadovai suorganizuodavo pokalbius su kiekvienu komandos nariu, kurių metu siekdavo išsiaiškinti, kokios žmogaus nuotaikos, kaip jis vertina savo ateitį kompanijoje ir kaip jam sekasi dirbti. Šiuo atveju būdavo ne tiek siekiama formalaus įvertinimo, bet kiek žinojimo, ar projekto komanda ir individualūs jos nariai neturi problemų. Pasikalbėjęs su kiekvienu nariu, projekto vadovas reziumuoja visai komandai, kokie yra pasiekimai. Tačiau toks pokalbis po įvertinimo ne visose tirtose organizacijose įvykdavo. Kitose organizacijose toks pokalbis būdavo atliekamas po preliminaraus įvertinimo ir jo metu ne tik projekto vadovas vertindavo savo komandos narius, bet ir komandos nariai galėdavo išsakyti savo požiūrius apie projekto vadovo darbą. Toks įvertinimas ir jo rezultatų pateikimas komandos nariams yra jiems labiau reikalingas. Vadovas projekto vykdymo metu daugiau ar mažiau ir taip žino, kokia situacija komandoje. O komandos nariams svarbu būti įvertintiems.
Darbo įvertinimo rezultatai retai kada buvo įforminami projektų komandose. Šiuo atžvilgiu projektų komandos dar galėtų patobulinti šią valdymo funkciją. Narių ir visos komandos įvertinimas popieriuje bei tų duomenų archyvavimas tolesniam panaudojimui, leistų kitų projektų vykdymo metu lengviau surinkti informaciją apie komandos narius, jų sėkmę viename ar kitame projekte tikslų pasiekimo ir elgesio atžvilgiu.
Darbo įvertinimas tirtose komandose nebūdavo atliekamas dažnai – kartą į pusę metų ar į metus, priklausomai nuo vykdomo projekto trukmės. Kai kuriose organizacijose darbo įvertinimas būdavo atliekamas ne projekto komandos, bet organizacijos lygmenyje ir tokio įvertinimo rezultatai būdavo laikomi pagrindu peržiūrint darbuotojo atlyginimą kitiems metams ar nusprendžiant dėl komandinės premijos dydžio projektui pasibaigus. Šiose organizacijose toks procesas būdavo laikomas labai svarbiu įmonės vadovybei, bet dar svarbesniu patiems žmonėms.
Labai svarbu, kad komandos narių veikla būtų vertinama lyginant darbą su tikslais, kai pastaruosius projekto komanda gerai žino. Kaip teigė vienas projekto vadovas, „kada žmogus turi darbo tikslą ir jį žino, tada jam aišku, už ką jis yra vertinamas”. Dauguma respondentų (68%) teigė, kad jų komandose darbo įvertinimas yra atliekamas atsižvelgiant į iš anksto nustatytų tikslų pasiekimą arba tik iš dalies atsižvelgiant (28%).
Dažnesnis darbo įvertinimo atlikimas projektų komandose ir tų įvertinimų rezultatų geresnis perteikimas projekto komandai, leistų pagerinti ir komandos santykius su vadovu ir projekto komandos narių motyvaciją. Šiuo metu tirtų projekto komandų nariai manė, kad projekto vadovas galėtų pateikti daugiau informacijos, apie tai, kaip jis vertina narių darbą. Atsakymų pasiskirstymas tarp to, kad vadovas suteikia pakankamai informacijos, nepakankamai ir tik iš dalies pakankamai, buvo vienodas.
3.3.6. ATLYGINIMAS
Atlyginimo valdymo funkcija Lietuvoje yra suvokiama skirtingai. Vieni projektų vadovai teigė, kad jie tiesiog nekenčia šios temos, nes šioje srityje ji itin dažnai sukelia problemų. Programinės įrangos kūrimo specialistų trūksta, jų atlyginimai yra gana aukšti ir turi tendenciją nuolat augti. O programuotojai žinodami situaciją rinkoje ir bet kada galintys lengvai susirasti kitą darbą, tuo naudojasi. Atlyginimo kėlimas įgauna vos ne šantažo formą. Grasinama, kad jei atlyginimai bus neperžiūrėti, jie pradės ieškotis kito darbo. Dėl projektų specifikos, jų trumpos trukmės, darbuotojų praradimas yra labai didelis nuostolis organizacijai, todėl dažnai nelieka nieko kito, kaip tik sutikti su reikalavimais. Tačiau toks žingsnis reikalauja prisiimti kartu ir nemažą dalį rizikos dėl kaštų padidėjimo. Programinės įrangos kūrimo srityje, atlyginimo kaštai sudaro didžiąją dalį projekto išlaidų, todėl jų padidėjimas gali skaudžiai atsiliepti projekto pelningumui, o taip pat ir paties projekto vadovo darbo vertinimui organizacijos mastu. Papildomi kaštai, atsirandantys dėl atlyginimo padidėjimo, paprastai būna daug didesni, negu tai įvertina žmogus, gaunantis didesnį atlyginimą. Programuotojai vertina tik tą atlyginimą, kurį jie gauna atskaičiavus mokesčius, o projektui atlyginimo padidinimo kaštai būna daug didesni, nes prisideda visi mokesčiai. Be kaštų padidėjimo projekto vadovas dar rizikuoja ir tuo, kad pakėlus atlyginimą vienam reikalaujančiam žmogui, neužilgo pradės prašyti ir kiti. Aukščiau aprašyto požiūrio besilaikantys projektų vadovai mano, kad žmogų neturi motyvuoti tik atlyginimas, jis turi dirbti tam, kad padarytų gerą darbą, būtų naudingas komandai, tobulėtų kaip individas, o ne nuolat keistų darbą, kai tik kas kitas šimtu litų pasiūlo daugiau.
Kiti projektų vadovai atlyginimų kitimo dinamiką suvokia kaip natūralų dalyką, kurį reikia valdyti ir ypač Lietuvoje. Anot vieno iš jų, „Lietuvoje šis procesas yra labai dinamiškas. Algos keičiasi greitai ir labai svarbu stebėti jų dinamiką, siekiant išvengti kadrų kaitos bei savo geriausių žmonių praradimo dėl to, kad neperžiūrėjai to žmogaus atlyginimo”. Žinoma, tokie vadovai taip pat pripažįsta, kad žmogus neturi dirbti tik dėl atlyginimo, bet tai yra labai svarbu: „Nedaug žmonių gali dirbti iš idėjos. Galima taip dirbti du tris mėnėsius, jeigu ta idėja yra tikrai to verta. O samdomą darbą neįdomu dirbti iš idėjos”.
Kita vertus, tirtose komandose projekto vadovas retai kada sprendžia atlyginimų klausimus. Jis gali įvertinti darbuotojų darbą, įvertinti jų technines žinias, bet negali pasakyti, kad jie dabar gaus vienokią ar kitokią pinigų sumą.
Kokias atlyginimo formos yra naudojamos tirtose projektų komandose yra pavaizduota 7 paveiksle. Plačiausiai naudojami iš anksto sutarti fiksuoti mėnesiniai atlyginimai ir komandinės piniginės premijos, kurias komanda gauna, jeigu pasiekia projekto tikslus, tačiau kurių dydis kiekvienam komandos nariui priklauso nuo jo paties pastangų projekto metu arba nuo išankstinio susitarimo. Pastarasis būdas, mano nuomone, ne visai pasiteisina, nes projekto komandos nariai, gaunantys didesnes komandines premijas gali ir daug mažiau stengtis, negu gaunantys mažesnes, kas gali neigiamai motyvuoti pastaruosius. Nepiniginis atlyginimas projekto komandose yra gana retai pasitelkiamas. Tokius atsakymus galėjo sąlygoti ir tai, jog kai kurie projektų komandų nariai įvairias įmonės organizuojamas šventes, pietus, vertina kaip komandos identitetą kuriantį veiksnį, o ne kaip atlyginimą už gerą komandos darbą.

7 pav. Projekto komandos narių atlyginimas
Išanalizavus stebėjimo ir anketų rezultatus, būtų galima teigti, kad atlyginimų valdymo funkcija yra labai svarbi komandos darbo kokybei, komandos narių nuotaikai, tad ir projekto tikslų pasiekimui. Todėl jos vykdymo praktikos sukūrimui turėtų būti skiriamas ypač didelis dėmesys.
3.3.7. KARJEROS VALDYMAS
Projekto komandos narių karjeros valdymas programinę įrangą kuriančiose komandose buvo nepakankami efektyviai atliekamas. Dauguma narių tik iš dalies žino, ką jie veiks, kai jų tuo metu vykdytas projektas baigsis (žiūr. 8 pav.). Tuo pačiu metu dauguma respondentų teigė, kad jų būsimas darbas planuojamas atsižvelgiant į jų individualius poreikius, ne ką mažiau respondentų tvirtino, kad į jų poreikius atsižvelgiama tik iš dalies. Tokia yra šios funkcijos valdymo praktika.

8 pav. Projekto komandos narių karjeros planavimas
Kas dėl karjeros valdymo funkcijos suvokiamo naudingumo, apklausti projektų vadovai teigė, kad darbuotojams labai svarbu bent apytiksliai žinoti, ką jis dirbs kitame projekte. Tačiau praktikoje tai ne visuomet yra įmanoma. Kaip teigė vienas projekto vadovas, „Jeigu projektui pasibaigus žmogaus vaidmuo projekto komandoje iš esmės nepasikeis, t.y. jis kaip buvo komandos narys, taip ir liks narys, tada tam žmogui gal tik šiek tiek įdomu sužinoti apie projektą iš techninės pusės. O jeigu jis buvo komandos nariu, o tampa vadovu, tada tai jau yra visai kas kita.”
Vertinant suvokiamą karjeros valdymo funkcijos naudingumą, projektų vadovai dažnai paminėdavo, kad ši funkcija turi būti valdoma organizacijos, o ne komandos mastu. Anot jų, „kiekviena save gerbianti kompanija turėtų sudaryti aiškų karjeros planą savo darbuotojams. Žmogus turi aiškiai žinoti, kad jeigu jis padarys, kas nurodyta, gaus paaukštinimą ir atitinkamai didesnį atlyginimą. Neturėtų būti taip, kad žmogaus alga ar padėtis komandoje pasikeičia projekto vadovui panorėjus. Tai turi būti labai aiškiai įvardinta”. Planuojant darbuotojų karjerą turi būti išklausoma, ko tas darbuotojas siekia, kuo jis nori tapti toje organizacijoje, bet, kaip teigia projekto vadovas, „yra visiškai skirtingas dalykas, ką jis gali padaryti. Dėl to darbų įvertinimo metu turi būti daromos darbuotojų skalės, apie tai, ką jie gali dirbti. Visi jų vykdomi projektai turėtų būti fiksuojami organizacijoje. Tai būtų abipusiai naudinga”.
Tam, kad vyktų nuolatinis ir efektyvus darbuotojų karjeros valdymas projektų principu dirbančiose organizacijose, būtina sąlyga yra informacijos apie įmonės turimus žmogiškuosius išteklius fondo įkūrimas ir valdymas.
3.3.8. KOKYBĖS IR PRODUKTYVUMO VALDYMAS
Kokybės ir produktyvumo valdymas, pasitelkiant projekto komandos valdymą, buvo tiriamas pagal valdymo, orientuoto į tikslus, pasireiškimą projekto komandose bei lankstaus darbo grafiko naudojimą. Dalį šios funkcijos valdymo efektyvumo kriterijų jau aptarėme ankstesniuose skyriuose, nes visos projekto komandos valdymo funkcijos yra susijusios. Tačiau šiame skyrelyje į juos pažvelgiau kiek kitokiu aspektu – kokybės ir produktyvumo gerinimo.
Valdymas, orientuotas į tikslus, prasideda nuo to, kad komandai yra iškeliamas bendras pagrindinis tikslas, kurį visi nariai turi žinoti ir jam pasišvęsti. Mano tirtų projektų komandų nariai beveik be išimties galėjo pasakyti projekto komandos tikslą, tačiau išskirtas vyraujantis tikslas visose komandose buvo vienodas, tik vienaip ar kitaip suformuluotas. Pagrindiniu programinę įrangą kuriančios projekto komandos tikslu yra laikoma laiku ir kokybiškai sukurti produktą, kuris patenkintų kliento reikalavimus. Toks tikslas yra gana abstraktus ir iš dalies įrodo, kad projekto komandai nėra labai svarbu kokiam klientui ji dirba ir ką ji kuria. Be to, minėtas tikslas visiškai neatspindi vykdomo darbo specifikos, vadinasi, iš jo net nesimato, kad kuriama programinė įranga. Tokį tikslą gali turėti tiek programuotojų, tiek statybininkų, tiek erdvėlaivio kūrimo projektų komandos. Nežiūrint to, dvejose tirtose organizacijose buvo paminėta, kokią programinę įrangą tos projekto komandos nariai kuria ir kad jų projekto komandos pagrindinis tikslas kaip tik ir buvo sukurti šią sistemą. Vienos iš jų net 4 nariai paminėjo, kad jų komanda kuria informacijos platinimo sistemą hipotekos registrui, o kitos – vienas narys paminėjo, kad kuriama programinė įranga, skirta rezervacijoms restoranuose valdyti. Mano nuomone, konkretaus tikslo iškėlimas, galėtų palengvinti ir rezultatų įvertinimą. Jeigu pagrindiniu tikslu yra sukurti informacijos platinimo sistemą, tai projekto pabaigoje tokia sistema ir turi būti įvertinama. O jei tikslas yra laiku užbaigti sistemą, tokiu atveju gali atsitikti taip, kad projekto pabaigoje klientas gaus ne informacijos platinimo, o kaupimo sistemą.
Iškėlus projekto komandos tikslus, svarbu pasiekti, kad nariai dalyvautų priimant sprendimus ir sugebėtų bei norėtų kurti savo darbo metodus. Kas dėl pastarųjų, kaip jau minėjau anksčiau, programuotojai nėra labai linkę išradinėti naujus darbo metodus (žiūr. 3.1 skyrių). Tačiau priimant sprendimus, ypač jei jei susiję su techninius programos aspektais, dalyvauja gana intensyviai. Apklaustų projektų vadovų nuomonė apie darbuotojų dalyvavimą priimant sprendimus buvo gana santūri, tačiau vis dėlto teigiama: „Kokybė yra toks slidus dalykas, bet bendros darbo atmosferos darbuotojų dalyvavimas priimant sprendimus tai tikrai nepagadina.”
Kalbant apie projekto vadovo teikiamo grįžtamojo ryšio svarbą darbuotojų darbo kokybės gerinimui, situacija buvo gana panaši. Projektų vadovai manė, kad tokia informacija labiau skatina darbuotojų motyvaciją, o kokybės atžvilgiu turi tik netiesioginį poveikį. Jie neįvertindavo to, kad kalbant su žmogumi, galima išsakyti ne tik, kaip projekto vadovas vertina to žmogaus darbą, bet ir kur pastarasis dar galėtų tobulėti ir dirbti geriau, kas tiesiogiai pagerintų ir to žmogaus darbo kokybę.
Lankstus darbo grafikas buvo naudojamas visose tirtose projektų komandose (72% atsakiusiųjų tai patvirtino, o likusieji 28% su tuo sutiko iš dalies). Apklausti projektų vadovai taip pat sutiko, kad lankstaus darbo grafiko naudojimas įneša daugiau laisvės į projekto komandą ir yra labai naudingas darbuotojui. Tačiau tokio darbo grafiko naudojimas turi būti pasitelkiamas „proto ribose”. Tai turi sąlygoti žmonių sąmoningumas, garantuojantis, kad jie nepradės piktnaudžiauti ta laisve. Anot vieno projekto vadovo, „jeigu žmogus turi išeiti valandai ar dviem, projekto vadovas apie tai turi žinoti bent tą pačią diena, o jei pusdieniui ar dienai, tada iš anksto”. Vis dėlto žvelgiant į šį klausimą iš projekto valdymo pusės, egzistuoja ir minusų, „nes negali garantuoti, kad darbuotojai bus darbe, kai projekto vadovui ar klientui jų reikės”. Be to, labai sunku sukontroliuoti, ar žmogus tikrai dirba tiek, kiek jam priklausytų ir už kiek jam yra mokama.
Darbo kokybės ir produktyvumo valdymo teikiamą naudą vadovai suvokė skirtingai. Jei nematė tiesioginio šios funkcijos valdymo poveikio produktyvumui ir darbo kokybei. Tiesiog jie suprato, kad žmonės taip geriau, ir dėl to taikė įvarius metodus, pradedant nuo lankstaus darbo grafiko naudojimo iki grįžtamojo ryšio apie darbuotojų darbą perteikimo. Kadangi ši funkcija retai kada buvo realizuojama sąmoningai siekiant darbo kokybės ir produktyvumo pagerėjimo, jos vykdymo rezultatai nebūdavo įforminami dokumentuose, taigi ir funkcijos realizavimo efektyvumą galima laikyti daliniu.
3.4. PROJEKTŲ KOMANDŲ VALDYMO TOBULINIMO KRYPČIŲ ANALIZĖ
Tobulėjimo ir vystymosi kryptys atsiveria ten, kur yra problemų, bet suvokiama problemų išsprendimo nauda yra daug didesnė. Todėl, siekiant įvertinti projektų komandų valdymo perspektyvas, buvo panaudoti surinkti faktiniai duomenys, apie tai, kaip viena ar kita valdymo funkcija yra realizuojama praktikoje. Be to, buvo atsižvelgiama į kiekvienos funkcijos suvokiamą naudingumą.
Pagrindinės problemos Lietuvoje programinę įrangą kuriančių įmonių projektų komandų valdyme ir kiekvienos išskirtos probleminės srities teigiamo sprendimo prielaidos bei siūlomų problemų sprendimo variantai yra pateikti 5 lentelėje.
5 lentelė.
Lietuvoje programinę įrangą kuriančių įmonių projektų komandų valdymo tobulinimo kryptys
Pagrindinės tyrimo metu nustatytos problemos Tyrimo metu nustatytos problemų teigiamo sprendimo prielaidos Siūlomas problemų sprendimas
Ne visi programinę įrangą kuriančių įmonių vadovai suvokia, kas yra projektas ir darbas projektų principu ir dėl to jo nenaudoja. Kai kurie vadovai teigia, kad projektų valdymui Lietuvoje yra labai didelis poreikis ir dar didesnis bus ateityje. Darbas pavieniui neturi perspektyvų. Supažindinti verslininkus su projektų valdymu, paskatinti juos panaudoti šį metodą kasdieniniame darbe.
Projektų valdyme ir projektų komandų valdyme įmonės turi mažai patirties ir žinių. Mokymasis programinę įrangą kuriančiose įmonėse yra neišvengiamas, ne viskas labai greitai keičiasi. Taip tvirtino visi be išimties apklausti vadovai. Kadangi mokytis yra įprasta, stengtis diegti projektų valdymo įgūdžius, apmokant darbuotojus.
Projektų komandose silpnai išugdytas atviras tarpusavio bendravimas bei konstruktyvūs santykiai su išorine komanda, nėra aiškių keitimosi informacija procedūrų. Taip tvirtino beveik pusė visų respondentų. Komunikacijos svarba perduodant reikalavimus vykdymui, derinant įgyvendinimo galimybes su užsakovo poreikiais yra visuotinai projektų vadovų pripažįstama. Tobulinti komunikacijos vyksmo nustatymą, mokyti komandą efektyvaus bendravimo principų.
Projekto komanda paprastai surenkama mažai atsižvelgiant į efektyvios projekto komandos kompoziciją – tiesiog surenkami visi tuo metu prie kitų projektų nedirbantys žmonės, turintys reikalingų techninių žinių. Manoma, kad pasitikėjimas ir atviras bendravimas tarp narių ir vadovo yra būtinas, nes kitaip padidėja tikimybė, kad potencialios problemos bus nuslėptos (aut.past. -reikalingas vaidmenų suderinamumas). Suderinti vaidmenis planuojant ir renkant komandą.
Nei vienoje tirtoje projekto komandoje nėra planuojamos žmogiškųjų išteklių valdymo programos. Visi valdymo procesai atliekami spontaniškai. Dauguma vadovų pripažįsta, kad įmonės privalo turėti ilgalaikę strategiją, standartus. Planingai skirti laiko ir prioritetų tinkamam žmogiškųjų išteklių valdymo planavimui.
Beveik visose organizacijose trūksta valdymo procesų rezultatų surašymo dokumentuose: projekto komandos narių pareigos nėra formaliai apibrėžiamos, neįforminami ir darbo įvertinimo rezultatai. Formalius valdymo rezultatų surašymo dokumentus turinčių komandų vadovai tvirtina, kad šie dokumentai padeda lengviau spręsti atsakomybės tarp komandos narių ir išorinės komandos klausimus, dėl darbų paskirstymo kylančius konfliktus ir pan. Daugiau dėmesio skirti valdymo funkcijų rezultatų įforminimui dokumentuose, kurie vėliau gali būti pasitelkiami įvairiems tikslams. Įkurti įmonės vidinį informacijos apie darbuotojus fondą.
5 lentelės tęsinys kitame puslapyje

5 lentelės tęsinys
Pagrindinės tyrimo metu nustatytos problemos Tyrimo metu nustatytos problemų teigiamo sprendimo prielaidos Siūlomas problemų sprendimas
Mokymai yra organizuojami atsižvelgiant tik į komandos poreikius. Dauguma vadovų sutinka, kad planuojant karjerą, būtina atsižvelgti į žmonių poreikius. Mokyti žmones atsižvlegiant į jų asmeniniu poreikius, išreikštus aptariant jų karjeros planus.
Mokymų rezultatai nėra įvertinami (tik 8% respondentų tvirtino priešingai). Darbuotojų darbas, o tuo pačiu ir jų kvalifikacija yra vertinami daugiau nei 80% įmonių. Daugumoje jų vertinama pagal iš anksto nustatytų tikslų pasiekimą. Sukurti įmonėje apmokymų įvertinimo metodiką ir ją sistemingai taikyti.
Trūksta projekto vadovo teikiamo „grįžtamojo ryšio” apie tai, kaip nariams sekasi dirbti, tiek komandos motyvacijos skatinimo, tiek individualių narių darbo kokybės ir produktyvumo didinimo aspektu. Manoma, kad tinkamai darbui motyvuoti komandos nariai yra viena iš pagrindinių sąlygų, kad projektas pasisektų. Pakoreguoti komunikacijos vyksmo nustatymo procesą, atsižvelgiant į tai, kad projekto vadovui būtų skirta pakankamai laiko pokalbiams su komandos nariais.
Projekto komandos atlyginimas yra orientuotas į individualių komandos narių atlyginimą, netgi tada, kai pasitelkiamos komandinės premijos. Komandinė premija laikoma vienu svarbiausiu motyvatoriumi. Tobulinti atlyginimo struktūrą pereinant prie vienodo dydžio komandinių premijų nariams.

Iš lentelėje pateiktų tyrimo rezultatų matyti, kad projektų komandų valdymas turi daug galimybių plačiai išplisti bei įsitvirtinti Lietuvoje programinę įrangą kuriančiose organizacijose. Mokymas yra viena iš galimų šio proceso skatinimo priemonių. Reikia mokyti organizacijų atstovus ir vadybą bei informatiką studijuojančius studentus apie projektų valdymą ar projektų komandų valdymą trumpos trukmės kursuose ir studijuojant specialiai tam skirtus studijų modulius. Suteikti įmonėms, dirbančioms projektų principu, galimybę kreiptis į šios srities specialistus, gauti patarimų darbe. Siekiant įgyvendinti pastarąjį tikslą, vertėtų įkurti projektų valdymo organizaciją Lietuvoje, kokios sėkmingai veikia kai kuriose Vakarų užsienio šalyse. Tokia organizacija galėtų vienyti ne tik projektų principu dirbančias organizacijas, bet ir projektų valdymo specialistus, kurie, dalydamiesi patirtimi, galėtų greičiau ir efektyviau Vakarų pasaulyje atsiradusias projektų ir jų komandų valdymo teorijas pritaikyti Lietuvos sąlygoms.
IŠVADOS
Atlikus teorinę projekto komandos valdymo apžvalgą ir pačios komandos efektyvumo charakteristikų analizę, iš teorinės baigiamojo darbo dalies galima padaryti tokias išvadas:
1. Valdant projekto komandą, reikia valdyti kiekvieną jos narį ir visą komandą kaip vientisą vienetą. Praktikoje minėti du projekto komandos valdymo aspektai yra glaudžiai susiję, tačiau moksliniuose tyrimuose juos pravartu atskirti, nes taip lengviau garantuoti, kad tyrimo rezultatai tiksliau atskleis potencialias valdymo problemas ar net akivaizdžias klaidas.
2. Komandos, kaip vientiso organizacinio vieneto, valdymo funkcijos apima jos struktūros nustatymą ir ugdymą. Komandos struktūros nustatymas dar skirstomas į tokias funkcijas, kaip projekto komandos vaidmenų kompozicijos nustatymas, vadovavimo stiliaus parinkimas, komunikacijos vyksmo nustatymas ir komandos surinkimas, o komandos ugdymas – į komandos identiteto kūrimą, motyvacijos skatinimą ir komandoje kylančių konfliktų sprendimą.
3. Individualių komandos narių valdymo funkcijos gali būti vykdomos įvairiais būdais ir kiekvienas iš jų gali būti vienu atveju tinkantis, o kitu ne. Svarbiausia čia yra valdymo funkcijų suderinimas tarpusavyje, su organizacijos bei jos aplinkos bendra kultūra ir vykdomo projekto specifika.
4. Projekto komandos valdymą galima tirti remiantis komandos valdymo funkcijų efektyvumo kriterijais. Tačiau tinkamas komandos valdymas dar nereiškia, kad projekto komanda bus efektyvi, todėl siekiant tyrimo išbaigtumo, būtina ištirti, ar komanda turi efektyvios projekto komandos charakteristikas.
5. Efektyvios projekto komandos charakteristikomis gali būti laikoma: įsipareigojimas tikslų pasiekimui, užduočiai atlikti reikalingų gabumų ir žinių turėjimas, suvokti vaidmenys komandoje, dalyvavimas priimant sprendimus, aiškios keitimosi informacija procedūros, atviras tarpusavio bendravimas, konstruktyvus tarpusavio konfliktų sprendimas, pasitikėjimas tarp komandos narių, tarpusavio pagarba ir parama, aukšta motyvacija dalyvauti ir kitų paraginimas, konstruktyvūs santykiai su išplėstine komanda, tarpusavio priklausomumas.
Atlikus programinę įrangą kuriančių įmonių projektų komandų, kaip organizacinių vienetų, valdymo funkcijų efektyvumo ir suvokiamo naudingumo tyrimą, galima daryti tokius apibendrinimus:
1. Projekto komandos vaidmenų kompozicijai nustatyti Lietuvoje projektus vykdančiose organizacijose nėra skiriama daug dėmesio. Nors ir suvokiama, kad ši funkcija yra labai naudinga, tačiau praktikoje komanda dažniausiai būna surenkama gana atsitiktinai, parenkant tuos žmones, kurie tuo metu nedirba jokiame kitame svarbiame projekte ir turi reikalingų techninių žinių. Nežiūrint to, organizacijose, kuriose buvo tirtas projekto komandos efektyvumas jos kompozicijos atžvilgiu, projekto komandas galima laikyti efektyviomis, nes jose egzistavo visi efektyvumui svarbiausi vaidmenys.
2. Nors projektų vadovai dažniausiai sąmoningai nesirenka valdymo stiliaus, programinę įrangą kuriančiose projektų komandose vyrauja efektyviausiu laikomas dalyvaujantis/konsultuojantis valdymo stilius.
3. Komunikacijos vyksmo nustatymas yra laikomas gana svarbia valdymo funkcija. Projektų komandose įprasta reguliariai keistis informacija. Tam gana dažnai organizuojami susirinkimai, tačiau planuojant jų reguliarumą, būtina atsižvelgti į projekto komandos nuotaikas, kad susirinkimai nepradėtų erzinti, ar neįsivyrautų nuomonė, kad jie yra tuščias laiko eikvojimas. Tačiau, kad šios funkcijos atlikimą būtų galima laikyti efektyviu, reikėtų patobulinti rašytinės komunikacijos valdymo procesą.
4. Projekto komandos surinkimo atsakomybė yra santykinai vienodai pasiskirsčiusi tarp įmonės vadovų, projektų vadovų ir pastarųjų kartu su kitais projekto komandos nariais. Šios funkcijos suvokiama nauda yra abejojama – svarbesniu veiksniu laikomas individualių narių paieška ir atranka.
5. Projekto komandos ugdymui plačiausiai pasitelkiamas įvairių švenčių organizavimas, komandos turi atskiras patalpas ir premijas. Tačiau pastarosios yra skirtingo dydžio, priklausomai nuo narių pastangų ir jų darbo vertės bendram komandos rezultatui.
6. Projekto komandos motyvacijos skatinimas yra laikomas labai svarbiu valdymo procesu, tačiau ir šiuo atžvilgiu daugiau dėmesio skiriama komandos nariams, o ne visai komandai. Labiausiai programinę įrangą kuriančias komandas motyvuoja gera darbo aplinka ir užduoties sudėtingumas bei reikšmingumas. Be to, svarbiu motyvatoriumi yra ir atsakomybės jausmas.
7. Konstruktyvus tarpusavo konfliktų sprendimas yra dažnai pasitaikanti ypatybė programinę įrangą kuriančiose projektų komandose. Taip teigė 94% visų respondentų. Tuo tarpu projektų vadovai į komandose kylančius konfliktus dažniausiai žiūri tradiciškai, t.y. stengiasi jų vengti. Dėl to ir konfliktų valdymui, o dar tiksliau, jų išvengimui, yra skiriama daug dėmesio.
Programinę įrangą kuriančių įmonių individualių projektų komandų narių valdymo funkcijų efektyvumo ir suvokiamo naudingumo tyrimo rezultatų analizė leidžia suformuluoti šiuos teiginius:
1. Žmogiškųjų išteklių planavimas yra tik iš dalies efektyviai atliekamas tirtose projektų komandose. Jis susijęs tik su darbuotojų poreikio prognoze, kuri programinės įrangos kūrimo srityje dėl didelės darbuotojų paklausos yra labai svarbi.
2. Projektų komandos narių pareigų analizė ir apibrėžimas nėra efektyviai realizuojama funkcija. Tik vienos projekto komandos nariai tvirtino, kad jų pareigos projekte yra formaliai apibrėžtos.
3. Dėl didelės programinės įrangos kūrimo specialistų paklausos paieškos funkcija yra suvokiama, kaip labai naudinga ir reikalinga projekto komandai. Efektyviausia ir populiariausia darbuotojų paieškos forma gali būti laikoma paieška, remiantis jau esamų projekto komandos narių rekomendacijomis, kadangi programinės įrangos kūrimo srities specialistai vieni kitus gerai žino.
4. Vyrauja nuomonė, kad darbuotojų atranka į projekto komandą renkantis iš vidinių kandidatų yra nereikalinga, nes žmogų ir taip gerai pažįsti. Atrankai iš išorinių kandidatų dažniausiai naudojami pokalbiai, nors populiarėja ir kitų metodų naudojimas.
5. Suvokiamas mokymo funkcijos naudingumas yra visuotinai pripažįstamas. Galbūt todėl mokymai viena ar kita forma yra organizuojami visose įmonėse, dažniausiai atsižvelgiant į projekto komandos, o ne į individualius komandos narių poreikius. Tačiau mokymas yra pasitelkiamas tik iš dalies efektyviai, nes neatliekama viena iš jo sudedamųjų dalių – mokymų rezultatų aptarimas (tik 8% respondentų tvirtino, kad tai yra daroma).
6. Darbo įvertinimo funkcijos efektyvumas yra tik dalinis. Nors, anot daugumos respondentų, darbo įvertinimas buvo atliekamas visos komandos, o ne vien tik individualių narių įvertinimas, bei vertinama atsižvelgiant į iš anksto nustatytų tikslų pasiekimą, įvertinimo rezultatai nebuvo dokumentuose įforminami tolesniam jų panaudojimui.
7. Atlyginimo valdymas yra suvokiamas kaip labai svarbi projekto komandos valdymo funkcija. Jis realizuojamas, daugiausiai dėmesio skiriant fiksuotam atlyginimui ir komandinėms premijoms, nes nepiniginės atlyginimo formos (pvz., šventės ar pietūs) yra komandos narių suvokiamos ne kaip atlyginimas už gerai atliktą darbą, bet kaip veiksniai komandos identitetui kurti.
8. Karjeros valdymas yra realizuojamas tik iš dalies efektyviai. Tik pusė respondentų tvirtino, kad jie žino, ką dirbs pasibaigus projektui. Formalaus karjeros valdymo su karjeros schemomis ir apibrėžtais tam tikroms funkcijoms atlikti reikalingais gabumais nebuvo atliekama. Vyrauja nuomonė, kad karjeros valdymas turi būti atliekamas įmonės, o ne projekto komandos.
9. Darbo kokybės ir produktyvumo valdymui efektyviausiai pasitelkiamas lankstus darbo grafikas. Kiti šios funkcijos realizavimui skirti metodai buvo taip pat naudojami, tačiau su išlygomis. Pavyzdžiui, darbo įvertinimas, atsižvelgiant į iš anksto nustatytų tikslų pasiekimą, buvo beveik visose projekto komandose atliekamas, tačiau tokio įvertinimo rezultatai komandos nariams retai kada būdavo perteikiami, siekiant pakeisti šių darbuotojų elgesį ar darbą. Arba, savų darbo metodų sukūrimas buvo projektų vadovų skatinimas, tačiau projekto komandos nariai nebuvo pakankamai suinteresuoti tai daryti.
Nors dauguma paminėtų valdymo funkcijų ir nėra iki galo efektyviai realizuojamos, programinę įrangą kuriančių įmonių projekto komandos gali būti laikomos efektyviomis. Remiantis projekto komandų efektyvumo charakteristikų tyrimo rezultatais, galima padaryti šias išvadas:
1. Visas tyrimo metu nagrinėtas projekto komandas galima laikyti efektyviomis (tai patvirtinančių atsakymų skaičius svyravo nuo 76% iki 95% visų tos komandos narių atsakymų).
2. Skirtingos efektyvumo charakteristikų grupės pasireiškė nevienodu intensyvumu: intensyviausiai pasireiškia asmeninio pobūdžio charakteristikos („tarpusavio pagarba ir parama”, „pasitikėjimas tarp komandos narių” ir „konstruktyvus tarpusavio konfliktų sprendimas”), o silpniausiai – su informacija ir bendravimu susijusios charakteristikos („aiškios keitimosi informacija procedūros”, „atviras tarpusavio bendravimas” ir „konstruktyvūs santykiai su išplėstine komanda”).
Išnagrinėjus projektų komandų valdymo problemas ir prielaidas sėkmingam problemų sprendimui, galima teigti, kad:
1. Projektų komandų valdymo srityje egzistuoja bent 10 sričių, kurias reikia tobulinti ir vystyti.
2. Siekiant išnaudoti didžiulį projektų ir jų komandų valdymo potencialą ir teikiamą naudą, pirmiausia reikia konsultuoti šioje srityje jau dirbančius žmones ir mokyti potencialiai dirbsiančius.
Pateiktos išvados leidžia suformuluoti baigiamojo darbo tezes:
1. Projektų komandų valdymas Lietuvoje programinę įrangą kuriančiose įmonėse yra suvokiamas kaip naudingas žmogiškųjų išteklių organizavimo būdas, tačiau atskiroms šio valdymo funkcijoms yra skiriamas skirtingas dėmesys ir teikiama nevienodo lygio svarba.
2. Projektų komandų valdymas Lietuvoje programinę įrangą kuriančiose įmonėse yra realizuojamas tik iš dalies efektyviai, nes dauguma valdymo funkcijų neatitinka visų tai funkcijai išskirtų efektyvumo kriterijų ir Vakarų praktikoje nusistovėjusių valdymo principų. Dažniausiai tokio valdymo efektyvumo kriterijų neatitikimas pasireiškia dėl valdymo funkcijų realizavimo rezultatų surašymo dokumentuose stokos.
Remiantis galutinėmis tyrimo išvadomis, galima teigti, kad tyrimo rezultatai patvirtino pirmąją, tyrimo pradžioje iškeltą hipotezę dėl suvokiamo projektų komandų valdymo naudingumo, o antroji hipotezė, dėl projekto komandos valdymo neatitikimo projektų komandų valdymo efektyvumo kriterijams ir Vakarų praktikoje nusistovėjusiems projektų komandų valdymo principams, pasitvirtino tik iš dalies.

LITERATŪRA

1. Aleksynaitė R. An empirical study of perceived usefulness of human resource management functions in Lithuanian: not published bachelor graduate work, business administration, Kaunas University of Technology, 1996.
2. Anantaraman V., Chong L., Richardson S., Tan C. Human Resource Management: Concepts and Perspectives.- Singapure University press: Singapure, 1984. *
3. Anderson C.- Management: Skills, Functions, and Organization Performance.- Brown: Dubuque, Iowa, 1984. *
4. Angus R. B., Gundersen N. A. Planning, Performing, and Controlling Projects: Principles and Applications.- Prentice-Hall: London, 1997.- 232 p.
5. Appleby R. C. Modern Business Administration.- United Kingdom: Pitman Publishing, 1991.- 5th edition.- 327-394 p.
6. Bailey K. Methods of Social Research.- N.Y., 1987.-553 p.
7. Becker B., Gerhart B. The impact of Human Resource Management on Organizational Performance: Progress and Prospects//The academy of Management Journal.- August 1996.-Vol.39., No.4.-779-802 p.
8. Belbin M. Management Teams: Why They Succeed or Fail.- Heinemann: London, 1981. *
9. Bennett R. Organisational behaviour.- M&E Pitman Publishing, 3rd ed., 1997.- 331 p.
10. Briner W., Geddes M., Hastings C. Project leardership.- Gowernment Publications Co. Ltd: Aldershot, Hampshire, 1994.- 165 p.
11. Burton C., Michael N. A practical guide to project management.- How to make it work in your organisation.-Kogan Page Limited, 1992.- 6-55 p.
12. Cohen L., Manion L. Research Methods in Education.- Bristol, 1989.-412 p.
13. Delaney J.T., Huselid M.A. The Impact of Human Resources Management Practices on Perceptions of Organisational Performance// The academy of Management Journal.- August 1996.- Vol.39., No.4.- 949-969 p.
14. Delery J. E., Doty D. H. Modes of Theorising in Strategic Human Resources Management: Tests of Universalistic, Contingency and Configurational Performance Predictions// The Academy of Management Journal.- 1996 August.- Vol.39.,No.4., 802-836 p.
15. Dessler G. Human Resource Management.- USA: A Simon&Schuster company, 1997.- 7th edition.-715 p.
16. Duncan W., R. A guide to the project management body of knowledge.- Project Management Institute 1996.-101 p.
17. Frame J. D. Managing Projects in Organizations: How to Make the Best Use of Time, Techniques, and People.- Jossey-Bass Publishers: San Francisco, 1995.- 247 p.
18. Frame J. D. The New Project Management: Tools for an Age of Rapid Change, Corporate Reengineering, and Other Business Realities.- Jossey-Bass Publishers: San Francisco, 1994.- 328 p.
19. French W. Human Resource Management.- Houghton Mifflin Company, 1990.- 2nd edition.-150-690 p.
20. George P., Team building without tears.- Personnel Journal, 66 [11], 122-9, 1987. *
21. Goldberg A., Kenneth S.R. Succeeding with objects. Decision frameworks for project management.- Addison-Wesley Publishing company, 1995.- 502 p.
22. Hitt W. The Leader Manager: Guidelines for Action.- Battelle: Columbus, Ohio, 1988. *
23. Hurst D., Rush J., White R. Top management teams and organizational renewal// Strategic Management Journal, 10 (Summer), 1989. *
24. Huszczo G. Training for Team Building// Training and Development Journal, 44 [2], 37-43, 1990. *
25. Ireland L. R., Pike W.J., Schrock J.L. Ethics for project managers.- Project management institute Seminar Symposium of project management, Toronto, Ontario, Canada, 1982.
26. Ivancevich J. M. Human Resources Management.- Irwin,1995.- 6th edition.-60-260 p.
27. Jensen S. A. The Nature of Project Leardership.- Universitetsforlaget, Oslo, 1992.- 232 p.
28. Johnson D., Johnson, F. Joining Together: Group Theory and Group Skills.- Prentice Hall: Englewood Cliffs, New Jersey, 1991. *
29. Kardelis K. Mokslinių tyrimų metodologija ir metodai.- K.: Technologija, 1997.- 205 p.
30. Kazemek E. Ten criteria for effective team building// Healthcare Financial Management, 45 [9], 1991.-108-10 p. *
31. Kerzner H. Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling.- Van Nostrand Reinhold: New York, 1992.- 1023 p.
32. Kliem R. L., Ludin I. S. The people side of project management.- Gowernment Publications Co. Ltd, 1992.- 73-181 p.
33. Lientz B. P., Rea K. P. Project Management for the 21st Century.- Academic Press: New York, 1995.- p. 98- 131.
34. Maylor H. Project Management.- Pitman: London, 1996.- 251 p.
35. Mastering management.- FT Pitman Publishing, 1997.- 674 p.
36. Meredith J. R., Mantel S. J., Jr. Project Management: A Managerial Approach.- John Wiley and Sons: New York, 1989.- 623 p.
37. Pettinger R. Introduction to Organisational Behaviour.- Macmillan Business, 1996.- 509 p.
38. Sapsford R., Jupp V. Data collection and analysis.- The Open University, Sage Publications, 1996.- 353 p.
39. Sendge P. The Fifth Dimension: The Art and Practice of the Learning Organization.- Doubleday: New York, 1990. *
40. Sherman A., Bohlander G., Snell S. Managing Human Resources.- South -Western Colledge publishing, 1996.-200-550 p.
41. Shtub, Bard, Globerson, Project management.- 180-241 p.
42. Spinner P. M., Project management. Principles and Practice.- Prentice Hall International: USA, 1997.- 118 p.
43. Stott K., Walker A., Teams. Teamwork&Teambuilding. Manager’s complete guide to teams in organisations.- Prentice Hall International: Singapore, 1995.- 463 p.
44. Thamhain H. Managing technologically innovative team efforts towards new product success// Journal of Product Information Management, 7[1], 5-18, 1990. *
45. Thomason G. A Textbook of Human Resources Management.- Institute of Personnel management: Great Britain Shirt Run Press Ltd., 1988.- Exeter.- 509 p.
46. Todryk L. The project manager as team builder: Creating an effective team// Project Management Journal, 21[4], 17-22, 1990. *
47. Torrington D., Hall L. Personnel management. Human resource management in action.- Prentice Hall, 3rd ed., 1995.- 687 p.
48. Turner J. R., Grude K. V., Thurloway L. The project manager as change agent. Leadership, Influence and Negotiation.- 77-224 p.
49. Verma V. K. Human resource skills for project manager. The human aspects of project management.- Volume Two, Project Management Institute, 1996.- 260 p.
50. Watts B. Creative the Hands-on Manager.- Mercury: London, 1988. *
51. Wysocki R. K., Beck R., Jr., and Crane D. B. Effective Project Management: How to Plan, Manage, and deliver Projects On Time and within Budget.- Wiley and Sons: New York, 1995.- 333 p.
Kompiuteriniai dokumentai
52. Barham K., Heath L., Groupware – all together now.- Project Manager Today, June 1996.- http:www.pmtjun96.htm.
53. Cabanis J, Five leading management thinkers share their thoughts on the future of work in a world of projects.- Project manager today.- May 1996.- http://www.pmtmay96.htm.
54. Envisioning the Next Century.- http://www.bizresources.com/Archives/envision_the_future.htm.
55. Lee A., Team Compensation: A Broad Overview.-http://www.workteams.unt.edu/reports/Lee.html.
56. Mediation/Conflict Management – Goals and objectives.- 1996.-http://www.ctol.net/~segag/discviol.html#anchor224570.
57. One Hundred Rules for NASA Project Managers.- http://www.webbworks.com/tccb-pmi/100_rule.htm.
58. Project Management – 40 years young and still looking for a philosophy.- Project manager today.- 1996 May.- http://www.projectnet.co.uk/pm/pmt/pmtmaya6.htm.
59. Project Manager’s Desk Reference.- http://www.4pm.com/books/pmi.html.

60. Quotes, Illustrations, Analogies & Profundities – http://pw1.netcom.com/~spritex/frames.html.

61. The Fourteen Rules of Kelly Johnson.- January 1997.- http://www.projectnet.co.uk/pm/pmt/kelly97.html.
62. Townsley C. A., Resolving Conflict in Work Teams.-http://www.workteams.unt.edu/reports/Townsley.html.
63. Viken K., Team measurement: some whys, whats, and hows.-http://www.workteams.unt.edu/reports/Viken.html.
64. Zigon J., Is Your Performance Appraisal System Team-Friendly?.-http://www.zigonperf.com/Team_Friendly.htm.