PASLAUGAS TEIKIANČIŲ ORGANIZACIJŲ STRATEGINIS VALDYMAS: AB „Lietuvos pašto” veiklos analizė
Strateginis valdymas per pastaruosius dešimtmečius tapo reikšmingiausia valdymo naujove ir įgyja vis didesnę svarbą privataus bei viešojo sektoriaus organizacijose. Strateginio valdymo vaidmuo ir reikšmė šiuolaikinėje organizacijoje sparčiai didėja. Rinkos ekonomikos sąlygomis vis daugiau organizacijų skiria gerokai daugiau dėmesio sisteminiam programų ir projektų plėtojimui. Taigi, organizacijų veiklos sėkmę planuojant ateitį ir organizacijos ilgalaikį konkurencinį pranašumą vis labiau ėmė lemti strateginio valdymo elementai.
Tiek užsienio, tiek Lietuvos moksliniuose leidiniuose yra paskelbta daug darbų, nagrinėjančių organizacijų strateginio valdymo metodologiją, metodus bei technikas, tačiau viešojo sektoriaus organizacijų strateginiam valdymui dėmesio skiriama kur kas mažiau, ypač Lietuvos mokslininkų darbuose.
Užsienio mokslininkų darbuose strateginio valdymo proceso esmę viešojo sektoriaus organizacijose nagrinėjo (Nutt, Bacoff, 1992, Bryson, 1995, Bozeman, Straussman, 1990, Rainey, 1989, 2003, Flynn, 2001, Joldersma, Winter, 2002 ir kt.); strateginio valdymo koncepciją viešojo sektoriaus organizacijose savo darbuose pateikė (Nutt, Bacoff, 1992, Bryson, 1995, Bozeman, Straussman, 1990, Poister, Van Slyke, 2002, Scribner, 2002 ir kt.); strateginio valdymo viešosiose organizacijose ypatumus lemiančius veiksnius identifikavo (Alison, 1984, Perry, Rainey, 1988, Neustadt, 1989, Nutt, Bacoff, 1992 ir kt.).
Lietuvos mokslininkų darbuose strateginio valdymo procesą įvairiuose viešojo sektoriaus valdymo lygmenyse analizavo (Tamošiūnas, 2006, Melnikas, 2002, Kundrotienė, Rekerta, 2002, Butkus, 2002, Rainys, 2000, Šiupinskas, 2003, Arimavičiūtė, 2003,2004, Raišienė, 2004 ir kt.); šiuolaikinio viešojo valdymo efektyvumo idėjas plačiai analizavo (Bartkus, Raipa, 2001, 2003).
Koks sprendimas teisingas ir kodėl teisingas, koks sprendimas tinkamiausias ir kodėl tinkamiausia? Aibė klausimų ir dar daugiau nežinomybės, kurią išsklaidyti gali strateginių sprendimų pasirinkimas. Pagrįsti sprendimų pasirinkimą – vadinasi įrodyti, kad būtent tas sprendimas yra tinkamiausias strateginiai problemai tam tikromis aplinkos sąlygomis spręsti.
A. Kaziliūno (2007) teigimu, šiuolaikinė rinka yra tokia, kad paslaugos specifikacijos ir vartotojų lūkesčių atitikimas negali būti apytikris, o pasitelkiant naujausius vadybos metodus turi būti įvykdytas kiek galima tiksliau. Klientus domina paslaugų organizacijos sugebėjimas tvarkytis ir organizuoti savo veiklą, todėl renkantis paslaugos teikėją, vertinama ne tik teikiama paslauga, bet ir teikėjo patikimumas kokybės srityje, kuris labai priklauso nuo taikomų strateginių valdymo metodų.
Šiuolaikinių valdymo modelių pagrindu akceptuojama kokybės filosofija. K. Karboviak (2007) išskiria implikacijas, atsirandančias iš organizacijos pasirinktos strategijos, kurios skverbiasi į visas jos veiklos sferas bei mąstus:
> marketingo (kam gaminti, kokius poreikius tenkinti ir kokiu būdu, kokį bendrą kokybės lygį galima laikyti optimaliu tam tiktam rinkos segmentui);
> projektines (klientų reikalavimų transformacija į kokybės techninius ir fizinius parametrus);
> gamybos (kokias taikyti technologijas);
> logistikos (garantijos, kad paslauga pasiektų vartotoją tinkamu laiku, neprarastų pasiektos gamybos procese kokybės);
> aptarnavimo (kokios aptarnavimo (papildomos) paslaugos lydi paslaugą apyvartos bei eksploatacijos (vartojimo) metu).
Teisus buvo tas, kuris kadaise pareiškė, kad paštas atsirado jau tada, kai žmogus pajuto, kad turi ką pasakyti kitam žmogui. Pradžioje prašymai, nurodymai buvo perduodami žodžiu, sutartiniais ženklais, o atsiradus raštijai ir laiškais. Lietuvos paštas yra viena seniausių Lietuvos įmonių, įkurta valstybės dar 1918 m. ir ilgus metus užtikrinusi svarbų visai šaliai susisiekimo būdą. Pašto paslaugos, būdamos svarbi ryšių ir prekybos priemonė, turi gyvybinę reikšmę visai ekonominei ir socialinei šalies veiklai. Pašto sektoriuje yra būtinas rinkos užtikrinimas, kad šiame sektoriuje didėtų investicijos ir būtų tenkinami vartotojų ir naudotojų poreikiai. Pašto paslaugų reikšmė ir svarba yra neabejotina tiek socialiniu, tiek ekonominiu požiūriu. Todėl planuodami veiklą, organizacijos vadovai turi ne tik gerai pažinoti rinkoje vykstančius procesus, bet ir numatyti busimąsias šių procesų ir reiškinių pasekmes.
Šio darbo rezultatai turėtų būti aktualūs paslaugų organizacijoms, norinčioms išlikti paklausioms nuolat kintančioje rinkoje ir išlaikyti konkurencinį pranašumą. Vykstant ekonominiams, socialiniams ir technologiniams pokyčiams organizacijos valdymas ir veikla tampa vis sudėtingesni, todėl siekiant, kad organizacija galėtų kontroliuoti savo ekonominę ateitį, o ne reaguoti į pasikeitimus po to, kai jie įvyksta, būtina pasirinkti modernius strateginio valdymo metodus.
Tyrimo problema išreiškiama šiais probleminiais klausimais: kokia yra AB „Lietuvos pašto” veiklos situacija? Kokia galėtų būti AB „Lietuvos pašto” veiklos gerinimo strategija? Kokią įtaką efektyviam ir kryptingam AB „Lietuvos pašto” teikiamų paslaugų kokybės užtikrinimui turės strateginis valdymas?
Tyrimo objektas – AB „Lietuvos pašto” strateginio valdymo procesas.
Tyrimo dalykas – AB „Lietuvos pašto” veiklos strategija.
Tyrimo tikslas – ištirti strateginio valdymo ypatumus paslaugas teikiančiose organizacijose, suformuoti ir pagrįsti AB „Lietuvos pašto” strategiją. Tyrimo tikslas suponavo šiuos tyrimo uždavinius:
1. Remiantis šalies ir užsienio autorių moksline literatūra išanalizuoti strateginio valdymo teorines koncepcijas, apibrėžti paslaugų sąvokas, jų esmę – santykius tarp paslaugų vartotojo, jų tiekėjo, apžvelgti paslaugų funkcionavimo aspektus.
2. Atlikti aplinkos analizę, išryškinti pagrindinius veiksnius, turinčius didžiausią įtaką AB „Lietuvos pašto” veiklos strategijai;
3. Atlikus išteklių analizę, pagrįsti esminius vidinius veiksnius, įgalinčius realizuoti numatomą veiklos strategiją;
4. Atlikus AB „Lietuvos pašto” SSGG analizę ir ekspertų apklausą, nustatyti svarbiausius veiksnius, turinčius didžiausią įtaką teikiamų paslaugų efektyvinimo strategijai;
5. Remiantis atlikta AB „Lietuvos pašto” veiklos analize, parengti rekomendacijas, galinčias turėti teigiamos įtakos tolimesnei bendrovės darbo veiklai.
Tyrimo hipotezė. AB „Lietuvos pašto” veiklos situaciją apibūdina šie pagrindiniai teiginiai:
1. Nemažėjantis klientų skundų skaičius rodo, kad pašto ir kitos bendrovės teikiamos paslaugos neatitinka klientų poreikio.
2. Mažėjantis bendrovės konkurencingumas ir jos vertė įgalina teigti, kad bendrovė dirba nuostolingai.
3. Žemas veiklos efektyvumas ir bendrovės įvaizdis sąlygoja nepakankamą vidaus procesų modernizavimą ir tobulinimą.
AB „Lietuvos pašto” veiklos gerinimo strategiją sudaro šie pagrindiniai strateginiai teiginiai:
1. Keisti paslaugų pardavimų verslo įmonėms taktiką, siekiant aktyvinti tiesioginius
pardavimus. Nustatyti konkurencingus ir lanksčius paslaugų tarifus, didinti teikiamų paslaugų vertę,
siūlant klientams geresnes paslaugų teikimo sąlygas. Įrengti savitarnos paštus bei užtikrinti UPP
teikimo vietų plėtrą. Sio tikslo įgyvendinimas padės išlaikyti esamus klientus ir pritrauks naujų,
bendrovė modernizuos ir plės paslaugų pardavimą.
2. Keisti stacionariuosius kaimo paštus kilnojamaisiais, sumažinant stacionariųjų kaimo paštų
skaičių ir prilyginant jį seniūnijų skaičiui. Miesto ir kaimo paštuose nustatyti 5 darbo dienų savaitę
pirmadieniais – penktadieniais, nekompiuterizuotųjų kaimo paštų darbo laiką nustatyti pagal darbo
krūvį. Sio tikslo įgyvendinimas užtikrintų tobulinti bendrovės struktūrą, optimizuotų viešąjį pašto
tinklą bei paštų darbo laiką.
3. Plėsti verslo valdymo informacinių sistemų galimybes kompiuterizuojant paštus. Šio tikslo įgyvendinimas užtikrins informacinių technologijų plėtrą, modernizuos vidaus procesus bei gerins bendrovės įvaizdį.
Tyrimo metodai:
Mokslinės literatūros sisteminė ir palyginamoji analizė atlikta, siekiant teoriniais strateginio valdymo modeliais pagrįsti pašto sektoriaus teikiamų paslaugų strateginio valdymo aspektus.
Dokumentų turinio analizė taikyta nagrinėjant LR teisės norminius aktus, reglamentuojančius AB „Lietuvos pašto” veiklą, universaliųjų pašto teikiamų paslaugų reikalavimus, pašto įstatymą, pašto paslaugų sąnaudų apskaitą, pasaulinės pašto sąjungos bendrąjį reglamentą, pašto siuntinių ir pašto korespondencijos baigiamuosius protokolus, taip pat AB „Lietuvos pašto” dokumentus susijusius su teikiamomis paslaugomis, strateginius planus ir kitus norminius dokumentus.
Statistinė tyrimo duomenų analizė atlikta MS Excel programa. Sudarant paveikslus ir lenteles naudota MS Excel programa. Diagramos buvo paruoštos naudojant MS Excel programą. Statistiniai duomenys sietini su AB „Lietuvos pašto” veiklos efektyvumo rodikliais, buvo paimti iš AB „Lietuvos pašto” duomenų bazės.
Ekspertų metodas:
Ekspertų, atstovaujančių tiriamai problemai, t.y. tiriamos srities specialistų apklausai, pasirinktas nestandartizuotas interviu metodas. Šio metodo apklausai buvo apklausti 4 ekspertai. AB Lietuvos pašto, Ekonomikos skyriaus vyriausioji ekonomistė, AB Lietuvos pašto, Paslaugų kokybės skyriaus viršininkė, AB Lietuvos pašto, Klientų aptarnavimo skyriaus viršininkas, AB Lietuvos pašto Šiaulių filialo, direktorės pavaduotoja.
Mokslinio darbo teorinis ir praktinis reikšmingumas.
Teorinis tyrimo reikšmingumas pasireiškia tuo, kad darbe suformuluoti teoriniai teiginiai ir argumentai buvo papildyti bei sukonkretinti konstatuotais AB „Lietuvos pašto” veiklos faktais, o pati empirinė informacija buvo apibendrinta iki teiginių, atitinkančių teorinėje dalyje išdėstytą medžiagą.
Praktinis darbo reikšmingumas susijęs su atliktu AB „Lietuvos pašto” veiklos kokybiniu tyrimu strateginio valdymo aspektu. Atlikta lyginamoji analizė įgalino įvertinti esamą bendrovės veiklos situaciją ir numatyti tolimesnes AB „Lietuvos pašto” prioritetines veiklos kryptis. Gauti tyrimų rezultatai, įgalino rekomenduoti veiklos naujoves, leidžiančias pasiekti strategijoje numatytų tikslų. Tyrimo metu sukaupta teorinė medžiaga, išsamiai išanalizuota AB „Lietuvos pašto” veikla bei suformuota strategija įgalina kitus AB „Lietuvos pašto” filialus analizuoti ir ieškoti teigiamų sprendimų teikiamų pašto paslaugų veikloje.
Tyrimo strategija. Tyrimo eigos planas buvo suskirstytas į tokius tyrimo etapus:
> pirmas etapas – 2008 m. spalio mėn. – 2009 m. sausio mėn. – magistro darbo temos pasirinkimas, mokslinės literatūros rinkimas, darbo įvado formavimas.
> antras etapas – 2009 m. Vasario mėn. – 2009 m. Birželio mėn. – konceptualiosios mokslinio darbo dalies rengimas, mokslinės literatūros nagrinėjimas, tyrimo strategijos parinkimas ir metodologinių pagrindų formulavimas.
> trečias etapas – 2009 m. Rugsėjo mėn. – 2010 m. sausio mėn. – pasiruošimas duomenų rinkimui, apklausos vykdymui, duomenų analizė ir interpretavimas, teorinės ir tiriamosios magistro darbo dalių sąsajų analizė ir pagrindimas.
> ketvirtas etapas – 2010 m. vasario mėn. – 2010 m. kovo mėn. Tyrimo rezultatų apibendrinimas; išvadų, siūlymų bei kitų darbo dalių koregavimas.
Darbo struktūra. Darbas susideda iš įvado, trijų dalių (teorinio pagrindimo, metodologinio bei praktinio tyrimų rezultatų), išvadų, rekomendacijų, literatūros sąrašo bei priedų. Magistro darbe yra 20 lentelių ir 26 paveikslai.
1. PASLAUGAS TEIKIANČIŲ ORGANIZACIJŲ STRATEGINIS VALDYMAS: TEORINIS
PAGRINDIMAS
1.1. Strateginio valdymo samprata
Šiuolaikinėmis globalizacijos, socialinės ir ekonominės raidos, technologijų pažangos internacionalizavimo sąlygomis sparčiai formuojantis žiniomis grindžiamai visuomenei ir žinių ekonomikai itin padidėjo strateginio valdymo ir strateginių sprendimų reikšmė.
Nuo gebėjimo parengti ir tinkamai įgyvendinti įvairioms visuomenės gyvenimo, veiklos ir raidos sritims aktualias strategijas priklauso, ar sėkmingai bus reaguojama į daugybę naujų iššūkių ir laiku atliekama būsimų pavojų ir grėsmių prevencija, ar efektyviai sprendžiamos tiek esamos, tiek ateityje galinčios kilti problemos. Ypač pažymėtina, jog remiantis strateginiais sprendimais nustatomos naujos mokslinių tyrimų kryptys, pasirenkami nauji investicijų objektai ir apibrėžiami nauji tikslai, nukreipiantys tinkama linkme visuomenės raidą siekiant ekonominės gerovės, socialinės ir ekologinės saugos, kultūros suklestėjimo: tai reiškia, kad visuomenės gebėjimas parengti ir įgyvendinti veiksmingus strateginius sprendimus bei plėtoti strateginį valdymą daugeliu požiūrių lemia galimybes nuolat gerinti gyvenimo kokybę ir sėkmingai spręsti vis sudėtingesnes socialines, ekonomines ir technologijų pažangos problemas (Melnikas, Smaliukienė, 2007).
A. Vasiliauskas (2002) teigia, kad organizacijos sugeba aktyviau veikti, jeigu jos moka nusistatyti sau tikslinę orientaciją, žvelgiant į didesnę perspektyvą, parengti veiksmų ir priemonių programą, siekiant įgyvendinti numatytus tikslus ir priemones, valdyti strateginius pokyčius. Autoriaus nuomone, visa tai apima ir sujungia į visumą organizacijos strateginio valdymo sistema.
Strateginis valdymas yra viena iš naujausių vadybos mokslo sričių. Mokslo pradžia laikomi 1964 m., nors kartais minimi 1951-ieji – Viljamo Niumano knygos išleidimo metai. Buvo ir ankstyvesnių darbų strategijos tema (įžymus traktatas apie karo meną (autorius Sun-Zu), priskiriamas V a. Iki mūsų eros). Nuo 1980 m. pradžios literatūros strategijos klausimais pradėjo sparčiai daugėti (Jucevičius, 1998).
Strateginis valdymas suprantamas skirtingai. Vieni autoriai jam priskiria daugiau funkcijų (Rigby, 2001; Jucevičius,1998; Teare ir kt.,1998; Johnson, Scholes,1993; Stoner, Fry, 1987), o kiti sąlygiškai mažiau (Grant, 1998; Clark, 1997; Porter, 1980).
Tačiau, nors ir daug mokslininkų nagrinėjo verslo organizacijas, beveik nebuvo kalbama apie
verslo strategiją ir organizacijų veiklos sėkmės veiksnius. Kaip teigia R. Jucevičius (1998), labai
didelę įtaką mokslui apie organizacijas turėjo organizacijos, kaip atviros socialinės sistemos,
15
teorijos sukūrimas. Autoriaus nuomone, ji leido į organizaciją pažiūrėti kaip į natūralios aplinkos gyvą organizmą. Reikia pažymėti, kad tik pastaraisiais metais šis požiūris įsigalėjo, o iki šiol jis tik leido plačiau ir laisviau pažiūrėti į įvairius organizacijos veiklos aspektus.
Gebėjimas parengti ir įgyvendinti konkrečioje situacijoje tinkamiausią strategiją – kaip esminė sėkmės prielaida – reikalauja, kad būtų adekvačiai suprantamos pagrindinės sąvokos, atskleidžiančios strategijų rengimo ir įgyvendinimo esmę. Visų pirma turi būti suvokiama:
– kas yra strategija?
– kas yra strategijų rengimas ir įgyvendinimas?
– kas yra subjektas, rengiantis ir įgyvendinantis strategiją?
– kas tai yra konkrečioje situacijoje tinkamiausia strategija?
– kokiais atvejais galima teigti, kad turint tinkamą strategiją ir gebant ją įgyvendinti galima gauti papildomą efektą ir pasiekti, kad veikla būtų sėkminga? (Melnikas, Smaliukienė, 2007).
Todėl, norint suprasti šiuolaikinėje organizacijoje strategijos ir strateginio valdymo svarbą, svarbu išnagrinėti jų sampratas bei strateginio valdymo koncepcijas.
Pats terminas „strategija” neturi vieno aiškaus apibrėžimo. Tarptautinių žodžių žodyne strategija (graikiškai strategia – vadovavimas) apibrėžiama kaip bendrasis kovos arba kitokios veiklos planas; tokio plano kūrimas ir įgyvendinimas (Tarptautininių žodžių žodynas, 1985).
Pirmasis mokslinį apibrėžimą pateikė A. Chandler (1962) teigdamas, kad strategija apima tris pagrindinius elementus: tikslus, organizacijos veiklos kryptį ir reikiamus tikslui pasiekti resursus.
Tuo tarpu K. Andrews (1969) strategiją apibrėžia, kaip organizacijos tikslus ir uždavinius, pagrindinių planų ir politikos, kaip šiuos tikslus pasiekti, visumą, pateiktą tokiu būdu, kad būtų aiškiai apibrėžta pozicija, kokia veikla organizacija užsiima šiuo metu arba turėtų užsiimti.
Savo diskusijoje apie valdymą siekiant rezultatų P. Drucker (1954) akcentavo, kad strategija -kaip organizacija turėtų sutelkti dėmesį į galimybes, sujungti atitinkamus paslaugos pirkėjo poreikius su atitinkama strategija, norint pasiekti rezultatus.
C. Hofer ir D. Schendel (1978) strategiją apibrėžia kaip taisyklių visumą, pagal kurias priimami valdymo sprendimai, įvertinant keturis pagrindinius elementus: aplinką su jos teigiamais ir neigiamais aspektais, pagrindinius veiklos tikslus, situacijos analizę, planus, kaip naudoti turimus resursus.
Naują strategijos supratimą akcentavo H. Mintzberg (1996), kuris teigė, jog strategija – tai organizacijos veiklos per tam tikrą laikotarpį sistema.
M. Porter (1980), kurio darbai traktuojami kaip padarę perversmą strateginio valdymo vystyme
9-ajame dešimtmetyje, patalpina dinamiškus santykius tarp organizacijos strategijos ir pramonės
struktūros konkurencinės strategijos koncepcijos centre privačiame sektoriuje. Mokslininko
16
nuomone, strategija parenkama remiantis aiškiai nustatyta pozicija ekonomikos rinkoje – paremta daugiau tyrimais nei nurodymas (Ansoff, 1965; Rumelt, 1974). Taip pat kaip Fahey ir Christensen (1986) bei Huff ir Reger (1987), M. Porter (1980) sutelkia dėmesį į turinį ir procesą.
Strateginio valdymo sąvokos pradininkai laikomi C. Hofer ir D. Schendel. Autoriai suformulavo strateginio valdymo sąvoką, grindžiamą principu, kad bendras organizacijos sumanymas gali būti išsamiai aprašytas, kartu nurodant organizacijos siekiamus tikslus, kurie yra kaip pagrindiniai strateginio valdymo proceso veiksniai. Tyrėjai pagrindinį dėmesį kreipė į keturis strateginio valdymo aspektus – tikslo nustatymą, strategijos formulavimą, strategijos įgyvendinimą ir strateginę kontrolę (Stoner ir kt. ,1999).
Mokslo apie strateginį valdymą tikraisiais pradininkais laikytini trys fundamentalūs darbai: A. Chandler (1962), „Strategija ir struktūra” H. Ansoff (1965) „Korporacijos strategija” ir Harvardo universiteto mokslininkų bendra knyga „Biznio politika: tekstas ir atvejai” K. Andrews (1965).
Kaip ir daugelis sąvokų, strateginis valdymas vieningo apibrėžimo neturi – kiekvienas autorius pateikia savo versiją (žr. 1 pav.):
A.Vasiliauskas
(2005)
strateginis valdymas yra nuolatinis, dinaminis ir nuoseklus procesas, kuriuo remdamasi organizacija laiku prisitaiko prie išorinės aplinkos pokyčių ir efektyviau išnaudoja savo turimą potencialą.
M.Arimavičiūtė (2005)
organizacijos strateginiu valdymu laikomas nuolatinis, dinamiškas ir nuoseklus procesas, kuriuo remdamasi organizacija laiku prisitaiko prie išorinės aplinkos pokyčių ir efektyviau naudoja išteklius.
RJucevičius (1998)
strateginis valdymas — nuolatinis, dinaminis ir nuoseklus procesas,
kuriuo siekiama organizacijos kaip visumos harmonijos su aplinka veiklos sąlygomis bei interesų grupėmis.
1 pav. Strateginio valdymo formuluotės Sudaryta autorės, remiantis nurodytais šaltiniais: Vasiliauskas, A. (2005), Arimavičiūtė, M. (2005), Jucevičius, R.
(1998)
Apibendrinant strateginio valdymo apibrėžimus, darytina išvada, kad organizacijos strateginis valdymas, tai ne kas kita, kaip nuolat besitęsiantis valdymo procesas, priklausantis nuo vidinės ir išorinės įmonės aplinkos, prisitaikymas prie nuolat kintančių aplinkos sąlygų, išnaudojant savo vidinius išteklius, turimą potencialą, taip pat perspektyvinis prognozavimas ateičiai.
R. Jucevičiaus (1998) nuomone strateginio valdymo esmė – fundamentalių pasikeitimų valdymas, daugiau orientuotas ne į organizacijos viduje vykstančius procesus, bet į kitimus,
lemiančius patį organizacijos egzistavimą. Šiame magistro darbe laikoma, kad strateginio valdymo teorija ir praktika yra neatskiriami procesai, nes jų veiksniai prognozuojami valdymo teorijos metodologija, o patikrinami jos metodais praktikoje ( Makštutis, 2001).
Apibendrinat apžvelgtos mokslinės literatūros analizės rezultatus galima teigti, jog strateginis valdymas turi būti suprantamas kaip nuolatinis mokymosi ir pokyčių procesas, kurį nuolat veikia besikeičianti kiekvienos organizacijos aplinka. Kitaip tariant strateginis valdymas, kaip procesas, siekia sudaryti prielaidą sėkmingam organizacijos egzistavimui ir leidžia ne tik įvertinti esamą padėtį, tačiau ir numatyti norimos ateities viziją.
1.2. Strateginio valdymo proceso esmė
Strateginio valdymo procesas yra nuolatinis, dinaminis, nuoseklus ir atsinaujinantis, kuriuo remdamasi organizacija laiku prisitaiko prie išorinės aplinkos pokyčių ir efektyviai išnaudoja savo išteklius. Norint įvykdyti strateginio valdymo paskirtį reikia atlikti organizacijos aplinkos analizę, nustatyti jos veiklos kryptį, parengti ir įgyvendinti strategiją, bei vykdyti strateginę kontrolę. Strateginio valdymo rezultatas yra sukurta strategija, leidžianti organizacijai efektyviai veikti. Strateginis valdymas suteikia galimybę „drausmingai” suvokti aplinką, kurioje veikia atitinkama organizacija ir po to imtis tam tikrų veiksmų ( Stoner, Freeman, Gilbert, 1999).
Norint geriau suprasti strateginio valdymo procesą, į strateginį valdymą reikėtų žiūrėti kaip į ciklą, kurį sudaro keturios valdymo funkcijos: planavimas, organizavimas, vadovavimas ir kontrolė (žr. 2 pav.). Visoms šioms funkcijoms būdinga aiški orientacija į iškeltą tikslą. Strateginis valdymas, kaip procesas, įvertina esamą padėtį, numato norimą ateities viziją ir nustato vizijos įgyvendino iniciatyvas.
Jos ne tik atliekamos viena po kitos, bet ir yra glaudžia tarpusavyje susijusios. Nuo to, kaip bus atliekama viena iš funkcijų, priklauso kitų efektyvumas ir galutinis rezultatas.
Planavimas – pirmoji iš keturių pagrindinių valdymo funkcijų. Pasak, J. Andriuščenkos (1998), tinkamai suplanavus, organizacijoje lengviau atlikti įvairius pakeitimus ir taip siekti užsibrėžtų tikslų. Planavimas parengia organizaciją pokyčiams, kurie įvyks, kai bus įvertintos galimybės ir išspręstos kilusios problemos (Melnikas, Smaliukienė, 2007). Planuojant atliekama daug svarbių funkcijų:
1. Aiškiai apibrėžiami organizacijos tikslai ir iškeliami realūs uždaviniai, atitinkantys organizacijos misiją. Visa tai suderinama atsižvelgiant į laiką ir pajėgumus.
2. Iškelti tikslai suderinami su suinteresuotais asmeninis, jų grupėmis ir darbuotojais, tiesiogiai atsakingais už šių tikslų įgyvendinimą.
3. Padidėja plano sudarytojų atsakomybė už jo įvykdymą. Jeigu planavimo procese dalyvauja visų lygių vadovai ir priimant sprendimus pasiekiamas konsensusas, tai iškeltus tikslus ir uždavinius įgyvendinti yra kur kas lengviau: žmonės, dalyvaujantys priimant sprendimus, jaučia atsakomybę už šių sprendimų įgyvendinimą. Planavimo procesas, į kurį įtraukiama daug darbuotojų, suburia grupiniam darbui.
4. Užtikrinama, kad organizacijos ištekliai bus efektyviausiai naudojami prioritetiniams tikslams įgyvendinti.
5. Sukuriama bazė organizacijos pažangai įvertinti ir numatoma, kaip, gavus naujos informacijos ir atsiradus galimybių, galima koreguoti tikslus ir uždavinius (Melnikas, Smaliukienė, 2007).
Taigi strateginis planavimas visų pirma yra valdymo priemonė, kuri, kaip ir visos valdymo priemonės, naudojama vieninteliam tikslui – organizacijos veiklos efektyvumui padidinti. Strateginis planavimas padeda organizacijai susitelkti, įvertinti viziją ir prioritetus atsižvelgiant į besikeičiančią aplinką ir užtikrinti, kad organizacijos nariai siektų tų pačių tikslų (Allison, Kaye, 1997).
Strateginio mąstymo, valdymo ir planavimo stygius turėjo neigiamą poveikį mūsų šalies socialinio, ekonominio gyvenimo raidai, pradėtoms šalyje ir iki galo neįgyvendintoms reformoms (Jančiauskas, 2002). Todėl N. Kundrotienė, K. Rekerta (2002) teigia, jog šiandien valstybei reikalingas nuoseklus strateginis krašto raidos planavimas, reikalingi į ateitį orientuoti politiniai sprendimai, pagrįsti politikos analize ir nuolatiniu pilietiniu dialogu. Reikalingi patikimi tokių sprendimų priėmimo ir įgyvendinimo mechanizmai – tiek vietos, tiek regiono, tiek valstybės lygmeniu.
Organizavimo funkcija neatsiejama nuo visos veiklos, kuri susijusi su formaliu užduočių paskirstymu, numatant darbuotojų pavaldumą ir viršenybę, t.y. sudarant organizacinę valdymo struktūrą.
B. Melniko, R. Smaliukienės (2007) išskirtos organizavimo proceso sudedamosios dalys pavaizduotos 3 paveiksle:
Kad užsibrėžti organizacijos tikslai būtų įgyvendinti, darbus reikia klasifikuoti ir parinkti darbuotojų grupes, kurios galėtų juos atlikti. Kadangi darbus paskyrus darbuotojams, kurie juos gali atlikti geriausiai, didėja produktyvumas, darbuotojų žinios turi būti plečiamos pagal tai, ko reikia nuolat gaunamoms užduotims atlikti. Nuolatinė užduočių, tenkančių darbuotojams, analizė atskleidžia tendencijas, kuriomis remiantis organizacijoje galima daryti esminius pakeitimus, turėsiančius didelę įtaką efektyvumui.
Organizacija dirba efektyviai tik tuomet, kai visi darbuotojai siekia bendrų tikslų (Tabatoni ir kt., 2009). Kadangi vadovavimas yra veikla, kuria vienas žmogus daro įtaką kito veiklai, vadovavimo kokybė organizacijos efektyvumui turi ypač didelę reikšmę. Vadovai turi mokytis vadovauti, kad jų įtaka siekiant organizacijos tikslų turėtų kuo didesnį teigiamą poveikį. Jeigu anksčiau buvo manoma, kad vadovavimo efektyvumas priklauso nuo vadovo asmenybė bruožų, tai dabar teigiama, jog vien tik asmenybės bruožai to nelemia. Tyrimais nustatyta, jog vadovavimo efektyvumas itin priklauso nuo vadovo gebėjimo būti lyderiu. Manoma, kad lyderis gali būti vadovu, tačiau vadovas nebūtinai bus lyderis. Jeigu vadovas sugeba darbuotojus sutelkti ir suinteresuoti siekti organizacijos tikslų nenaudodamas suteiktos valdžios – jis yra tikras lyderis (Melnikas, Smaliukienė, 2007).
R. Jucevičius (1998) pabrėžia, kad vadovas turi žinoti, kaip reikia vadovauti ir valdyti. Jeigu valdymas yra tikslų iškėlimo ir jų įgyvendinimo procesas, kurio metu atliekamos tokios valdymo funkcijos kaip planavimas, organizavimas, nukreipimas (vadovavimas) ir kontrolė, kai vadovui suteikiama valdžia, tai vadovavimas – dalis valdymo.
Kontrolė – tai paskutinė valdymo funkcija, kuri ne užbaigia valdymo procesą, bet uždaro jo ratą, kadangi remiantis kontrolės rezultatais koreguojami tikslai ir uždaviniai, iš naujo planuojama, organizuojama ir vadovaujama. Nuolat kontroliuojant užtikrinama, kad sudarytas strateginis planas
būtų tinkamai įgyvendinamas. Kontrolė – tai procesas, kurio metu darbuotojų laimėjimai ir procesų pokyčiai yra lyginami su siekiamu standartu, aptariami ir įvertinami (Melnikas, Smaliukienė, 2007).
Be minėtų valdymo funkcijų, būtina paminėti strateginio valdymo proceso stadijas bei veiklas (žr. 4 pav.):
4 pav. Strateginio valdymo proceso stadijos ir veiklos Sudaryta autorės, remiantis šaltiniu: David, F. R. Concepts of ūkst. oj marketing. [žiūrėta 2009-07-03]. Prieiga per internetą: <http://www.slideshare.net/saberkhosravi/concepts-of-strategic-management>.
F. David (2009) strateginio valdymo procese išskiria 3 strateginio valdymo stadijas: strategijos
formulavimas, strategijos įgyvendinimas ir strategijos įvertinimas. Šios strateginio valdymo proceso
stadijos yra susijusios tarpusavyje tiesioginiais ir grįžtamaisiais ryšiais. Kiekvienai stadijai yra
priskiriamos 3 veiklos, kurias reikia atlikti, norint įgyvendinti kiekvieną stadiją. Formuluojant
21
strategiją, reikia vadovautis atliktai tyrimais, juos susieti su intuicija ir priimti sprendimą. Įgyvendinant strategiją, kasmet nustatomi tikslai, suskirstomi darbai ir ištekliai. Vertinant strategija reikia atlikti vidinių ir išorinių veiksnių analizę, įvertinti strategijos efektyvumą ir pakoreguoti netikslumus, nukrypimus.
Apibendrinat galima teigti, kad strateginio valdymo procesas leidžia parengti ir įgyvendinti organizacijos strategijas kaip sprendimų visumą, numatančią svarbiausius organizacijos tikslus ateityje, veiksmus bei priemones tikslams pasiekti. Pastebėtina, jog strateginio valdymo procesas sietinas su sudėtinga ir sisteminga veiklos analize.
1.2.1. Išorinės aplinkos analizė ir jos ypatumai
Nustačius, ko organizacija siekia, kokios pagrindinės jos veiklos kryptys, pradedama organizacijos aplinkos analizė. Šios analizės metu nustatomi organizacijos išorės veiksniai ir jėgos, kurios įtakoja organizacijos veiklą.
Išorinės aplinkos veiksniai – tai sąlygos, kurių organizacija pakeisti negali, tačiau privalo jas įvertinti, kadangi jos daro poveikį organizacijos veiklai. Sparčiai plintant technologinėms naujovėms, organizacijai svarbu turėti strateginį planą, numatantį ne tik galimas aplinkos ( ekonomikos, socialinės bei politinės raidos, konkurencijos) permainas, bet ir organizacijos prisitaikymo prie aplinkos būdus. Dauguma išorinių veiksnių, kurie sudaro išorinę aplinką, veikia įmonės krypčių ir veiklos pasirinkimą. Jie suformuoja galimybes ir grėsmes, su kuriomis susiduria organizacija konkurencinėje aplinkoje (Palubinskas, 1997).
Organizacijos išorinės aplinkos analizė turi atsakyti šiuos pagrindinius klausimus:
> kokie pasikeitimai išorinėje aplinkoje daro įtaką organizacijos strategijai?
> kokie veiksniai gali kelti pavojų organizacijos strategijai?
> kokie veiksniai teikia didžiausias galimybes siekiant numatytų organizacijos tikslų? Aplinkos tyrimas leidžia organizacijai prognozuoti galimybes, parengti planą dirbti
apibrėžtomis aplinkybėmis grėsmės atveju ir nustatyti strategiją, kuria remiantis grėsmė gali būti paversta naudinga galimybe. Įvertindama galimas išorinės aplinkos permainas ir jų poveikį, organizacija parengia keletą sprendimų ir atmeta tai, kas neatitinka jos galimybių (Damašienė, 2002).
Išorinę organizacijos veiklos aplinką galima analizuoti dviem būdais:
1) atliekant bendrosios makroaplinkos veiksnių analizę;
2) tiriant organizacijos veiklos planą.
Makroaplinkos strateginėje analizėje plačiausiai naudojamą analizės techniką priimta vadinti PEST analize (žr. 1 lentelę). Ši analizė apima keturis makroaplinkos aspektus: politinį teisinį (P), ekonominį (E), socialinį kultūrinį (S), technologinį (T). Visi šie aspektai įtakoja įmonės elgseną rinkoje. Pasaulyje vyksta techninės revoliucijos procesas, kompiuterizuotos informacijos šaltiniai ir automatizacija iš esmės keičia organizacijos darbo tvarką, veiklą ir ryšio priemones. Todėl organizacijai labai svarbus technologinis prognozavimas, naujų technologijų diegimas, kuriems tenka svarbus vaidmuo didinant firmos ilgalaikius konkurencinius pranašumus rinkoje ( Ginevičius,
2000).
Politiniai – teisiniai veiksniai nubrėžia organizacijos veiklos reguliavimo ribas ir pagrindžia teisinius pamatus. Organizacijai svarbus yra įstatymus leidžiančios ir juos vykdančių institucijų, teisinės sistemos požiūris į verslą: kokie įstatymai priimami, ar jie stimuliuoja ar stabdo verslą ( t.y. mokesčių sistema, muitų politika, vartotojų bei verslininkų turtinė apsauga ir pan.)
Ekonominiai veiksniai. Organizacijos veiklą, nors ir netiesiogiai, įtakoja šalies ekonominė padėtis. Bendroji ekonominė būklė lemia materialinių išteklių kainas, o nuo jos priklauso moki vartotojų paklausa prekėms ir paslaugoms. Todėl kiekvienai organizacijai svarbu susipažinti su ekonominiais projektais arba prognozėmis ir ypač svarbu pažinti ekonominius veiksnius savo tikslinės rinkos viduje dar iki tol, kol šie veiksniai ją paveiks tiesiogiai (Palubinskas, 2000).
Socialiniai – veiksniai nors ir netiesiogiai, bet labai stipriai veikia organizacijos veiksmus. Konkrečių prekių paklausa keičiasi priklausomai nuo demografinių veiksnių, visuotinių įsitikinimų, vertybių, nuomonių, skonio ir gyvensenos pokyčių. (Pranulis ir kt., 1999).
Technologiniai veiksniai. Analizuojant techniniai procesai keičia organizacijos veiklos pobūdį ir tikslus. Todėl labai svarbu, kad organizacija analizuotų kiekvieną naujovę, apgalvotų jos poveikį ir įvertintų, ar ji daro pageidaujamų pokyčių organizacijos veikloje.
A. Vasiliauskas (2004) šakinę aplinką apibrėžia kaip veiksnius ir jėgas, kurie būdingi konkrečiai ekonomikos šakai, kurioje veikia organizacija. Taigi šakinės aplinkos analizė pradedama nuo jėgų, kurios veikia organizaciją, nagrinėjimo. Šiai analizei gali būti panaudojamas M. Porter penkių jėgų modelis (žr. 5 pav.). Penkių jėgų modelis yra pradinis žingsnis, kai analizuojama organizacijos konkurencinė situacija.
Pakaitalų grėsmė
5 pav. M. Porterio penkių konkurencinių jėgų modelis Sudaryta autorės, remiantis šaltiniu: Vasiliauskas, A. (2004). Strateginis valdymas. Kaunas: Technologija
M. Porter (1980) teigia, kad tarptautiniu mastu konkurencinga yra ta pramonė, kuri pirmiausiai yra konkurencinga vietinėje rinkoje. Šių svarbiausių firmą veikiančių jėgų analizės tikslas yra išnagrinėti, kaip firma turi rengti savo strategiją, kad išnaudotų aplinkoje susiklosčiusias aplinkybes, išsilaikytų nuožmioje konkurencinėje kovoje ir sėkmingai įveiktų kitas aplinkoje kylančias grėsmes.
G. Palubinskas (1997) įvardina veiksnius su kuriais organizaciją sieja tiesioginis ryšys ir išskiria:
1) Prekybos vieta ir tikslinės rinkos. Kuriant strategiją svarbu išsiaiškinti, kas yra dabar organizacijos klientai ir kas gali būti klientai ateityje.
2) Tiekėjai. Svarbu, kad organizacija gerai suprastų savo santykius su tiekėjais ir siekdama išsiaiškinti savo priklausomybę nuo jų, gali nustatyti tiekėjų skaičių. Kuo mažiau tiekimo šaltinių, tuo labiau verslas priklauso nuo kaprizingos tiekėjų veiklos.
3) Darbo ištekliai. Organizacijos sugebėjimą samdyti reikiamą personalą lemia: organizacijos, kaip darbdavio reputacija; vietinio užimtumo lygis; galimybė rasti tinkamos kvalifikacijos darbuotojų.
4) Kapitalo šaltiniai ir kaštai. Juos sudaro: asmeninės santaupos, paskolos iš šeimos ir draugų, bankų ir tiekėjų kreditai, investuotojų bei partnerių lėšos, akcinis kapitalas ir kiti šaltiniai. Radus kapitalo šaltinius organizacija turi nustatyti ar kaštai apsirūpinant kapitalu yra verti rezultatų, gaunamų jį panaudojus.
5) Konkurencija. Konkurencija rinkos ekonomikoje yra svarbiausias veiksnys. Konkurencinio profilio analizė reikalinga nustatant organizacijos padėtį, lyginant ją su konkurentais. Ištiriami pagrindiniai sėkmės veiksniai, ir pagal kiekvieną jų įvertinama organizacijos padėtis konkurentų atžvilgiu.
A. Vasiliauskas (2004) teigia, kad išorės veiksnių analizėje svarbią vietą užima ir bendresnio pobūdžio resursai, kurie yra neapčiuopiami, pvz. reputacija ir novatoriškumas. Šie ištekliai dar vadinami baziniais ištekliais. Strateginiu požiūriu šie ištekliai yra neginčytinai svarbūs, ir darant strateginę išteklių analizę, būtina išsiaiškinti, kaip šie baziniai ištekliai padeda įgyti konkurencinius pranašumus. Neginčytina, jog siekiant konkurencingumo, ypatingas vaidmuo tenka novatoriškumui. Novatoriškumas – tai organizacijos sugebėjimas generuoti ir įgyvendinti naujas idėjas. Kiekvienai organizacijai yra reikalingi novatoriškumo elementai. Jog novatoriškoms organizacijoms būdingas bendradarbiavimu paremtas bendravimas, kur būdingesnis įtikinimas, o ne įsakymas.
Apibendrinant apžvelgtos literatūros rezultatus galima teigti, jog pagrindiniai išorinės aplinkos analizės veiksniai yra skirstomi į politinius, ekonominius, technologinius, socialinius ir kultūrinius, bei ekologinius. Visi šie veiksniai sudaro organizacijos makroaplinką, kurią organizacija privalo nuolatos tirti. Pastebėtina, jog atliekant išorinės aplinkos strateginę analizę, būtina sutelkti dėmesį ne tik į interesų grupių poreikius, tačiau ir į bazinius organizacijos išteklius. Todėl, siekiant didinti konkurencingumą, organizacija rengdama strategiją, turi orientuotis į strategijos novatoriškumą.
1.2.2. Vidinės aplinkos analizė ir jos ypatumai
G. Palubinsko (1997) pastebėjimu, siekiant sėkmės, būtina sujungti ir suderinti išorės ir vidaus veiksnių analizės rezultatus ir suvokti veiksnių tarpusavio ryšius.
Anot A. Boso (2002), vidaus veiksnių analizė remiasi organizacijos pranašumams ir trūkumams nustatyti. Ji rodo, kurios galimybės bei grėsmės, nustatytos remiantis išorinių veiksnių analize yra svarbios organizacijai. Objektyvi vidaus veiksnių analizė svarbi dviem aspektais: pirma, ši analizė atskleidžia realų organizacijos profilį; antra, vidaus veiksnių analizė rodo, ar organizacija turi priemonių eliminuoti grėsmes ir pasinaudoti galimybėmis, kurias nustatė išorinių veiksnių analizė. Jei organizacijos vidaus veiksnių analizė parodys, kad ji neturi būtinų išteklių, reikalingų tikslams siekti, tai ji gali keisti veiklos kryptį ir išvengti nesėkmės.
Vidaus veiksnių įvertinimui ir apibendrinimui vartojami tokie analizės būdai:
> Vidinio profilio analizė, kuri išskiria: finansų išteklius, marketingo išteklius, organizacinius ir techninius darbo išteklius.
> SSGG analizė tai stiprybių, silpnybių, galimybių, grėsmių analizė.
Vidinio profilio analizė. Vidaus veiksnių analizė laidžia įvertinti vidinius išteklius, jų sąsają su organizacijos galimybėmis konkuruoti ateityje ir siekti ilgo laikotarpio tikslų. Paprastai nepakanka vien tik esamo statuso, finansinių, marketingo, organizacinių techninių ir darbo išteklių įvertinimo, bet būtina nustatyti, kaip dabartinė organizacijos pozicija leis jai siekti sėkmės ateityje.
SSGG analizė – SWOT (angl. Strengths, Weaknesses, Opportunities, Treats). Ši analizė plačiai naudojama nustatant organizacijos pranašumus, trūkumus, galimybes ir grėsmes, taip pat parenkant strategiją, pateikiančią geriausią jų derinį. Šis metodas leidžia sistemiškai pažiūrėti į organizaciją, derinant ir išnaudojant organizacijos potenciją su aplinkos galimybėmis, saugantis grėsmių ir stiprinant silpnąsias puses (Seilius, 1998).
Siekiant pagerinti kiekvienos SSGG analizės kokybę, A. Vasiliauskas (2004), Raipa (2003), M. Arimavičiūtė (2005) siūlo laikytis šių rekomendacijų:
> Vengti SSGG detalizacijos, nes per didelė detalizacija rodo strateginio mąstymo stoką;
> Kiekvienam veiksniui būtinas komentaras, atskleidžiantis veiksnio poveikį institucijai;
> Vertinimo procedūros turi būti paprastos, bet šiuolaikiškos, padedančios formuoti strateginį mąstymą;
> Organizacija turi institucionalizuoti periodišką SSGG analizę.
Rekomenduojama tinkamai įvertinti stiprybių, silpnybių, grėsmių ir galimybių tarpusavio sąsajas bei daromą įtaką vietos plėtrai. Neužtenka tik konstatuoti problemą, reikia ieškoti svaresnių jos priežasčių. Mokslinėje literatūroje pažymėtini bendriausi galimi SSGG analizės veiksniai
Ekonominis nuosmukis
Sudaryta autorės, remiantis nurodytais šaltiniais: Vasiliauskas, A. (2004), Raipa, A. (1999), Arimavičiūtė, M. (2005)
Jau minėtas privalumų, trūkumų, galimybių ir grėsmių analizės (SSGG) metodas yra skirtas vidiniams privalumams ir trūkumams bei išorinėms galimybėms bei grėsmėms apibendrintai analizuoti. Metodas priskirtas universaliųjų instrumentų grupei, kadangi jį taikant pati organizacija jos veiklos aplinka ir nuotolinė aplinka yra vertinamos vienu metu ir kompleksiškai. Metodu gali būti įvertinama tai, ką organizacija pajėgia daryti geriausiai, o kam ji dar yra per silpna (Jucevičius, 1998). Dėl tariamo savo paprastumo šis metodas strateginio valdymo praktikoje šiuo metu yra taikomas masiškai. Jis labai paplitęs ir Lietuvos verslo praktikoje. Masinis metodo taikymas jį šiek tiek devalvuoja. Visgi kritikos daugiau nusipelno ne pats metodas, kaip analitinė euristinė procedūra, bet precedentai, kuomet metodas taikomas paviršutiniškai ir formaliai. Simptomiška, kada apibendrinamoji SSGG matrica gali būti suformuojama pačių įvairiausių informacijos šaltinių ir metodu pagrindu. Tam tikra prasme SSGG matrica yra ne tiek analizės būdas, kiek forma, įgalinanti apibendrinti kitų analitinių procedūrų kompleksinį rezultatą. Iš principo SSGG analizė yra
Architektūra šiuo atveju suvokiama, kaip baziniai ištekliai, kuriuos sukuria ilgalaikiai ryšiai tarp organizacijos vertės grandinės ir vertės sistemos elementų .
indiferentiška (universali) nagrinėjamo objekto atžvilgiu. Visgi apžvalginiais tyrimais įrodyta, kad SSGG metodas strateginėje analizėje taikomas visų sričių, išskyrus finansų, analizei (Clark, 1997). Kadangi metodas yra „sofistinis”, todėl jo taikymui organizacijos dydis reikšmingos įtakos neturi
(Vaitkevičius, 2006).
Mokslinėje literatūroje be SSGG analizės, pateikiami ir kitokie vidinės aplinkos analizės modeliai. G. Palubinskas (1997) siūlo vidinio profilio analizę, kuri pasižymi savo paprastumu. Šią analizę sudaro keturios sritys: finansų ištekliai, marketingo ištekliai, organizaciniai bei techniniai ištekliai, darbo ištekliai (žr. 6 pav.)
Kiekvienos konkrečios organizacijos SSGG analizė yra savita.Vidaus veiksnių analizė leidžia įvertinti vidinius išteklius, jų sąsają su organizacijos galimybėmis konkuruoti ateityje ir siekti ilgo laikotarpio tikslų. Paprastai nepakanka vien tik esamo statuso, finansinių, marketingo, organizacinių techninių ir darbo išteklių įvertinimo, bet būtina nustatyti, kaip dabartinė pozicija leis jai siekti sėkmės ateityje.
Apibendrinant komentuojamos vidinės aplinkos apžvalgą, galima teigti, jog egzistuoja keletas vidaus veiksnių analizės modelių, tačiau dažniausiai praktikoje dominuoja SSGG analizė. Siekiant kokybiškesnės analizės, kiekviena organizacija, atsižvelgdama į savo veiklos ir aplinkos, kurioje veikia, specifiškumą, turėtų nustatyti konkretų veiksnio poveikį organizacijai, identifikuoti veiksnių tarpusavio ryšius, bei vengti pernelyg didelės detalizacijos, kuri trukdo formuoti ir ugdyti strateginį mąstymą. Sis teorinis instrumentas beveik visada būtinas, jeigu organizacija siekia nustatyti savo koordinates verslo erdvėje. Kitaip tariant atliekant šį tyrimą išsiaiškinama, kur organizacija yra ir kuria kryptimi ji ketina eiti. Tačiau kaip ir visame strateginio planavimo procese, svarbiausias tikslas turėtų būti ugdyti gebėjimą kūrybiškai interpretuoti įvairias situacijas, numatant, kaip silpnybes paversti privalumais arba bent jau tiek patobulinti, kad jos netrukdytų pasinaudoti atsirandančiomis galimybėmis.
1.3. Strateginio valdymo ypatumai viešojo sektoriaus organizacijose
Visuomenė reikalauja iš viešojo sektoriaus institucijų efektyvumo, naujų veiklos formų, bei nuolat gerėjančių kokybinių veiklos rodiklių. Todėl vis svarbesni tampa viešųjų paslaugų teikėjų ir vartotojų santykiai, viešojo sektoriaus struktūrų organizaciniai pokyčiai, viešųjų programų ir projektų bei visų veiklos rūšių – informacinių, technologinių, finansinių ir žmogiškųjų išteklių valdymo – inovacijos (Puškorius, 2002).
Strateginio valdymo žinių ir patirties šiandien reikia politikams ir skirtingų valstybės valdymo lygių tarnautojams. Viešojo sektoriaus institucijos neapsiriboja vien viešųjų paslaugų teikimu. Rengiamos viešosios politikos kryptys, programos ir projektai. Globalioje, kintančioje aplinkoje reikalingi nauji politiniai konceptai, tačiau juos nelengva numatyti ir įgyvendinti. Todėl būtina nuolatos mokytis ir tobulinti viešojo sektoriaus strateginio valdymo žinias bei įgūdžius. Reikia ypač išmanyti strateginio planavimo procesus, galinčius kurti strategijas skirtingose situacijose, kai tikslai ir uždaviniai tarpusavyje nesuderinti (įvairiapusiški, neapibrėžti, dviprasmiški), kad būtų galima susieti kontekstą, turinį, procesą ir rezultatus, išsiaiškinti, kaip turi būti bendradarbiaujama arba konkuruojama skiriant vaidmenis strateginio proceso dalyviams (Arimavičiūtė, 2005).
Daugiausia strateginio planavimo darbų praeitame amžiuje buvo sukoncentruota į pelno siekiančias organizacijas. Iki 1980-ųjų m. strateginis planavimas viešajame sektoriuje buvo naudojamas karinėse organizacijose ir valstybės valdyme. Tiktai pastaruosius 20 metų strateginis planavimas imtas praktikuoti didelėse viešojo sektoriaus ir ne pelno organizacijose. Integruotos strateginio valdymo ir biudžeto formavimo sistemos įdiegimo viešojo sektoriaus organizacijose pagrindinė idėja – biudžetas skiriamas prioritetinėms reikmėms. Prioritetus nustato organizacijos strateginis veiklos planas. Prioritetai – tai programos, orientuotos į tas sritis, nuo kurių labiausiai priklauso strateginių tikslų ir misijos įgyvendinimas. Organizacijos strategija yra jos pagrindiniai sprendimai dėl potencialios ilgalaikės sėkmės ( Staponkienė, 2004).
Strateginiai tikslai neturi prieštarauti vienas kitam ir jei įmanoma turėtų remtis jau esančiomis organizacijos stiprybėmis. Tikslai turi remtis organizacijos vizija ir misija, atitikti vidines bei išorines organizacijos veiklos aplinkybes. Strateginių tikslų nustatymas įvardina bendriausius pasirinkimus, kaip bus siekiama susikurtos vizijos. Strateginiai tikslai yra pasirinkimai, kokiais keliais eidama ši organizacija gali pasiekti numatytą viziją.
V. Beresnevičiūtė ir kt. (2009) nurodo ko siekiama organizacijoje pasirenkant tikslus:
– numatyti kryptis, kuriose reikia pokyčių;
– įvardinti šiuos pokyčius ir apibendrintai nurodyti, kaip jie bus įvertinami;
– pasirinkti prioritetus – numatoma, kurios pokyčių kryptys duotų daugiausia naudos su turimais resursai.
Ankstesnis strategijos dėmesys beveik išskirtinai buvo nukreiptas į planavimą, nustačius pačius organizacijos tikslus, tačiau 8-ajame dešimtmetyje strategijos koncepcija evoliucionavo, pabrėžiant ir perkeliant strategijų valdymą į aukštesnę vietą (svarbumo lygį) nei paprasčiausiai planavimas (Ansoff ir kt., 1976). Strateginis planavimas ir toliau išliko integralia strateginio valdymo dalimi, nurodantis, kaip yra svarbu apibrėžti organizacijos misiją bei tikslus. Tačiau didesnis dėmesys buvo skirtas vidiniams strategijos aspektams bei esminiam vaidmeniui, kurį atlieka organizacijos procesai ir administratoriai, vystant ir įgyvendinant strateginius planus (Steiner, 2001).
Viešasis sektorius, kad ir kaip būtų traktuojamas, bet kuriai visuomenei daro didžiulį poveikį. Pagal tradicinį modelį viešasis sektorius yra visuomenei hierarchinių struktūrų, atliepiančių politikų nuostatas, sistema. Viešojo sektoriaus institucijos reikalingos apibrėžti atitinkamos veiklos srities politikai, jai įgyvendinti ir administruoti. Siekiant kuo rezultatyvesnės viešojo sektoriaus organizacijų veiklos, jos turi būti kryptingai valdomos (Staponkienė, 2004).
A. Raipa (2003) akcentuoja, jog siekiant viešojo administravimo efektyvumo, strateginis planavimas gali suteikti nemažų galimybių ir išskiria svarbiausias:
> atsiranda žymiai geresnės sąlygos įsitvirtinti strateginiam mąstymui ir strateginiams veiksmams organizacijoje, interesų grupėje ar bet kurioje su viešuoju administravimu susijusioje struktūroje.
> išauga galimybė tobulinti viešųjų institucijų veiklą, susijusią su sprendimų priėmimu. Strateginis planavimas padeda išskirti organizacijų veiklos prioritetus, sukoncentruoti pastangas formuluojant svarbiausius tikslus ir ketinimus.
> strateginis planavimas padidina organizacijų atsakomybę ir gerina jų veiklą sprendžiant esmines organizacijų vidaus ir išorės problemas, leidžia lanksčiau ir efektyviau keisti veiklos kursą priklausomai nuo besikeičiančių aplinkybių, t.y. strateginį mąstymą tvirtai sieja su strateginiu veikimu.
> strateginis planavimas naudingas organizacijai, kaip tiesiogiai veikiantis personalo vystymą. J. Harrison (2003) pabrėžia, jog viešojo administravimo organizacijų strateginis planavimas
susilaukė daug dėmesio ir plataus palaikymo. Kiti autoriai teigia, kad įgyvendinimo elementas viešojo administravimo organizacijoms yra lemiamas dažniausiai todėl, kad kitaip nei verslo kompanijos, viešojo administravimo organizacijos privalo įgyvendinti savo planus per daugiadimensinę dalyvių sistemą (Kovach, Mendell, 1990).
Strateginio valdymo esmę viešajame sektoriuje trumpai galima apibrėžti taip:
> strateginis valdymas yra valstybės įgyvendinama funkcija, apimanti tris tarpusavyje persipynusias stadijas: strateginę analizę, strategijos kūrimą ir strategijos įgyvendinimą;
> strateginis valdymas yra ne vienkartiniai epizodiniai veiksmai, nuolatinis, atsinaujinantis procesas;
> pagrindinė strateginio valdymo paskirtis – laiku pritaikyti politinių, valdymo, socialinių ir ekonominių sričių plėtrą atsižvelgiant į šalies vidaus ir tarptautinės situacijos pokyčius;
> svarbiausias strateginio valdymo tikslas yra kuo efektyviau panaudoti šalies ekonominį, mokslinį, technologinį potencialą ir žmogiškuosius išteklius (Puškorius, 2002).
M. Arimavičiūtė (2005) pabrėžia, kad viešumas aprėpia tą žmogiškosios veiklos aspektą, kuriam reikia valdžios ar visuomenės reguliavimo arba tam tikrų bendrų pastangų. Bendriausia prasme viešasis sektorius – tai valstybės bendrieji sprendimai ir jų padariniai.
Atsižvelgiant į viešojo ir privataus sektorių skirtumus (sudėtingesnė viešojo sektoriaus kuriama vertė, aplinka, ištekliai ir/arba pajėgumai) galima išskirti šiuos viešųjų institucijų strateginio valdymo ypatumus (žr. 3 lentelę): didesnis jautrumas politikos ir politikų permainoms ir greitų rezultatų siekimas; bendradarbiavimo panaudojimas; platesnis ir įvairesnis vartotojų ratas; valstybės galios panaudojimas; tikslų ir finansavimo skaidrumas ir pranašumas; sudėtingesnė darbuotojų atsakomybė; rizikos vengimas; strateginių problemų sudėtingumas.
IŠVADOS
Remiantis teorine mokslinės literatūros analize galima daryti tokias išvadas: 1. Strateginis valdymas turi būti suprantamas kaip nuolatinis mokymosi ir pokyčių procesas, kurį nuolat veikia besikeičianti kiekvienos organizacijos aplinka. Kitaip tariant strateginis valdymas, kaip procesas, siekia sudaryti prielaidą sėkmingam organizacijos egzistavimui ir leidžia ne tik įvertinti esamą padėtį, tačiau ir numatyti norimos ateities viziją.
2. Paslauga yra viena iš tretinės veiklos formų, tačiau apima ne visą tretinę veiklą, o tik tuos jos atvejus, kai ši veikla nukreipiama kito asmens poreikiams tenkinti.
3. Išorinės aplinkos strateginė analizė, sutelkia dėmesį ne tik į interesų grupių poreikius, tačiau ir į bazinius organizacijos išteklius. Todėl, siekiant didinti konkurencingumą, organizacija rengdama strategiją, turi orientuotis į strategijos novatoriškumą.
4. Kiekviena organizacija, atsižvelgdama į savo veiklos ir aplinkos, kurioje veikia,
specifiškumą, turėtų nustatyti konkretų veiksnio poveikį organizacijai, identifikuoti veiksnių
tarpusavio ryšius, bei vengti pernelyg didelės detalizacijos, kuri trukdo formuoti ir ugdyti strateginį
mąstymą.Išsiaiškinama, kur organizacija yra ir kuria kryptimi ji ketina eiti. Tačiau kaip ir visame
strateginio planavimo procese, svarbiausias tikslas turėtų būti ugdyti gebėjimą kūrybiškai
interpretuoti įvairias situacijas, numatant, kaip silpnybes paversti privalumais arba bent jau tiek
patobulinti, kad jos netrukdytų pasinaudoti atsirandančiomis galimybėmis.
Atlikus AB Lietuvos pašto veiklos analizę, suformuluotos šios išvados:
n. Tyrimo ekspertų nuomone, keičiama ir tobulinama AB Lietuvos pašto valdymo struktūra, vidinės procedūros bei standartizuotos funkcijos ateityje leis tobulinti ir centralizuoti vidinius bendrovės procesus. Modernizuojant bendrovę bei optimizuojant darbo procesus tikimasi pasiekti puikių veiklos rezultatų. Kilnojamieji paštai, kaip viena iš alternatyvų keisti nuostolingus paštus kaimo vietovėse.
6. Lietuvos šalies ūkio augimo tempų mažėjimas, ūkio subjektų taupymas ir mažėjanti klientų perkamoji galia lėmė universaliųjų pašto paslaugų mažėjimą.
7. Ekspertų apklausos rezultatai atskleidė, kad pastaruoju metu bendrovės užimama UPP ir kitų pašto paslaugų rinkos dalis ėmė mažėti dėl silpno rezervuotųjų pašto paslaugų rinkos reguliavimo, nes rezervuotąją UPP dalį kiti rinkos dalyviai teikia pasiuntinių paštu, nesilaikydami Pašto įstatymo reikalavimo teikti rezervuotąją dalį 2,5 karto brangiau, negu nustatyti UPP pašto korespondencijos iki 50 g tarifai.
8. Gilėjančios ekonominės krizės sąlygomis, gauti tyrimo rezultatai patvirtina, kad artimiausius trejus metus rinkos poreikis pašto, pasiuntinių ir kitoms Lietuvos pašto teikiamoms paslaugoms ne tik neaugs, bet ir mažės. Paslaugų naudotojams mažinant savo sąnaudas, paslaugų kaina tampa pasirinkimą lemiančiu veiksniu, į antrą planą nustumdama paslaugos kokybę.
9. Būtina stiprinti Lietuvos pašto specialistų gebėjimus, konsultavimo, vadybos, aptarnavimo, komandinio darbo, informacijos teikimo, dalykiškumo ir užsienio kalbų srityse tuo pačiu gerinant bendrovės įvaizdį.
10. Kaip teigia tyrime dalyvavę ekspertai, apylinkių motorizavimas padės ne tik gerinti teikiamų pašto paslaugų kokybę, bet ir mažinti sąnaudas. Tai yra vienas iš svarbiausių kriterijų veiklos efektyvumui didinti ir išsilaikant didėjančioje konkurencinėje aplinkoje.
11. AB Lietuvos pašto vykdoma finansinė paslaugų veikla nepakankamai efektyvi, kadangi kitų šalių pavyzdžiai rodo, jog finansinių paslaugų teikimas garantuoja papildomas pajamas, didina bendrovės vertę ir konkurencingumą. Pardavimų aktyvinimas bei viešojo pašo tinklo optimizavimas leis organizacijai tapti modernia šiuolaikiška logistikos įmone, esančia arti verslo ir žmogaus, ir teikiančia platų spektrą konkurencingų paslaugų.
Visa tai patvirtina autoriaus suformuluota mokslinio tyrimo hipotezė, nemažėjantis klientų skundų skaičius rodo, kad pašto ir kitos bendrovės teikiamos paslaugos neatitinka klientų poreikio. Mažėjantis bendrovės konkurencingumas ir jos vertė įgalina teigti, kad bendrovė dirba nuostolingai. Žemas veiklos efektyvumas ir bendrovės įvaizdis sąlygoja nepakankamą vidaus procesų modernizavimą ir tobulinimą. Lietuvos pašto veiklos rezultatai atspindi pasaulines ekonominės recesijos tendencijas. Bendrovės pajamos mažėja beveik visose pozicijose. Pajamų mažėjimo priežastis – ekonomikos nuosmukis ir kritusi paslaugų paklausa. Tradicinių pašto paslaugų paklausai įtaką daro ne tik mažėjanti gyventojų ir įmonių perkamoji galia, bet ir informacinės technologijos, leidžiančios pakeisti fizinį informacijos keitimąsi elektroniniu keitimusi. Monopolinė AB „Lietuvos pašto” padėtis riboja laisvą rinkos dalyvių konkurenciją. Pašto kodai suteikiami gatvėms Lietuvos pašto. . Tokia padėtis dar labiau apsunkina privačią pašto paslaugų teikėjų padėtį ir išlikimą šiuo sunkiu laikotarpiu, todėl siekiant konkurencinio pranašumo tenka siekti aukštesnio klientų aptarnavimo lygio, gerinti pristatymo kokybę, plėsti siūlomų produktų, paslaugų spektrą bei diegti darbuotojų darbo sąlygų gerinimo ir motyvavimo sistemą. Peržiūrėti ir koreguoti paslaugų kainas verčia situacija rinkoje, todėl tai tenka daryti reaguojant į konkurentų veiksmus bei klientų galimybes.
REKOMENDACIJOS
Atlikus AB Lietuvos pašto veiklos analizę, pagal gautus tyrimo rezultatus suformuluotos šios rekomendacijos AB Lietuvos pašto vadovybei:
1. Apibendrinti tyrimo rezultatai rodo, kad atsižvelgiant į paslaugos paklausą ir kainą rinkoje, bendrovė paslaugoms turėtų taikyti lanksčius tarifus. Siūloma: taikant lanksčius paslaugų tarifus, Lietuvos paštui būtina kardinaliai keisti paslaugų pardavimo verslo įmonėms strategiją ir naudoti aktyvaus tiesioginio pardavimo taktiką, o siekiant didinti teikiamų paslaugų patrauklumą, gerinti jų teikimo sąlygas, prisitaikant prie individualių klientų poreikių ir specifinių reikalavimų.
2. Į Lietuvos rinką sparčiai skverbiantis elektroninei prekybai, Lietuvos paštui būtina aktyviai siūlyti prekių pristatymo paslaugas elektroninės prekybos tinklo klientams Lietuvoje ir užsienyje.
3. Šiuo metu bendrovės teikiamų paslaugų sąraše yra 107 paslaugos. Apibendrinti tyrimo rezultatai rodo, kad atlikus 2009 metų paslaugų pelningumo analizę, bendrovei reikalinga atsisakyti nuostolingų paslaugų arba sumažinti jų teikimą.
4. Užsitęsus ekonominei krizei, didėja tikimybė, kad daugės vėluojančių atsiskaityti už suteiktas paslaugas ir nemokių klientų, todėl bendrovei būtina tobulinti pajamų surinkimo valdymą.
5. Siekiant sumažinti sąnaudas, nuo 2010 metais reikalinga visuose miesto ir kaimo paštuose nustatyti 5 darbo dienų savaitę (pirmadieniais-penktadieniais). Kad nebūtų prarastos pajamos, atsižvelgus į klientų srautus, būtina nustatyti paštuose skirtingą darbo laiką savaitės dienomis. Šiuo metu kaimo paštai nepriklausomai nuo darbo krūvio dirba ne mažiau kaip 3 val. per dieną, todėl bendrovei reikėtų nustatyti kaimo paštų darbo laiką pagal realų darbo krūvį ir taip sumažinti pašto viršininkų ir jų pavaduotojų bei operatorių etatų skaičių.
6. Kaimo vietovėse teikiamų paslaugų apimtys yra labai mažos, o paslaugų teikimo vietų skaičius – didelis. Esant nedideliam paslaugų poreikiui, būtina mažinti ir paslaugų teikimo vietų tinklą, kuris neturėtų būti didesnis kaip dabar esamas seniūnijų skaičius kaimo vietovėse. Susisiekimo ministerijai pakeitus viešojo pašto tinklo charakteristikas ir kaimo paštų skaičių prilyginus seniūnijų skaičiui, Lietuvos paštas galėtų uždaryti apie 200 nuostolingai dirbančių stacionarių kaimo paštų. Paslaugas kaimo vietovėse ir toliau teiktų laiškininkai pristatymo metu.
Darbo autorius: D. DOMKIENĖ
Atsiųsti pilną darbą pasto-veiklos-analize